上海交通大学管理学教材第八章控制

第八章控制

第一节控制、控制系统和控制过程

一、控制的含义

1．控制的定义

管理中的控制，简单地说就是要监督各项活动，以保证这些活动按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

很明显，在管理中控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动能按计划进行。如果通过“监督”，发现实际情况于原计划有偏差，那就要启动“纠偏”，以保证活动按计划进行。控制是一个过程。

作为一个管理职能，所有管理者都有控制职能，每一位管理者都需要进行控制。

2．控制和计划的关系

在对活动情况进行了监督后，如何评价活动是否有偏差，需要一个衡量标准，计划就为控制提供衡量的标准，同时控制又是计划得以实现的保证。计划和控制的效果分别依赖于对方：计划越明确、全面和完整，控制工作就越容易进行，效果也就越好。而控制越正确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等。选择控制方法和设计控制系统时，必须要考虑到计划本身的特点。计划工作本身也必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制。控制工作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。

3．控制的重要性

在实际工作中，如果没有控制，很少有计划能完全顺利地得以实施。这主要有如下的原因：（1）环境因素变化

由于环境的变化，原来设想的实现组织计划的条件发生了变化，计划执行时必然有偏差。因此，控制可以应对环境的变化，以确保组织目标的实现。这里的环境包括了组织内部因素和组织外部环境。组织内部因素包括组织中的人、财、物以及其他与计划中的条件或假设不符的一些内部因素，组织的外部因素组织以外的不受组织控制的但对组织的运行有影响的因素，如经济、政治、自然、社会等。

（2）管理权力的分散

随着管理权力的分散，很多基层组织都有某些问题的决策权。为了使分散做出的决策符合组织的总体目标，必须要进行一定程度的控制。因此，控制还可以保证在分权的情况下组织的总体目标能实现。

（3）工作能力的差异

在进行了决策后，管理人员将指令发出，由下级部门和成员贯彻执行。但是，由于下级部门和成员工作能力的不同（如认识能力的不同、对计划要求的理解的不同），在执行过程中就会有偏差。通过监督，可以及时发生产生的偏差，及时纠正，以保证差错不累积、计划得以最终实现。

二、控制的分类

1．根据控制时点分类

根据控制时点分类，控制可以分为前馈控制（事前控制）、同期控制（同步控制）和反馈控制（事后控制）。

2．根据控制方式分类

根据控制方式分类，控制可以分为目标控制和程序控制。

3．根据控制程度分类

根据控制程度分类，控制可以分为集中控制、分散控制和分层控制。

4．根据控制主体分类

根据控制主体分类，控制可以分为直接控制和间接控制。

三、控制的内容

1．对人员的控制

组织的目标需要有人来实现，员工应该按照管理者制定的计划去做才能实现组织的目标。问题是员工是否按照要求去做的？这就需要对人员的控制。

常用的对人员的控制方法主要有：

（1）巡视。在员工的工作场所进行巡视，发现问题，及时予以纠正。

（2）对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励，促使其保持成绩或加强；对于绩效差的，要采取措施予以纠正。

2．对财务的控制

通过对各期的财务报表的审核，对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量，发现经营中存在的问题，及时采取措施，确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。

3．对作业的控制

通过对作业过程的控制，提高作业的效率和效果，最终使组织目标得以实现。

4．对信息的控制

建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息，便于管理者作出正确的及时的决策。

四、控制关键点

在管理实践中，虽然需控制的地方很多，但这样控制了几个关键点，就能确保组织的目标能够实现。

1．确定原则

需要衡量的标准很多，衡量所有的活动不现实，也不必要。可以根据现有的控制技术、控制条件、对控制工作的要求等选择对整个衡量工作过程和结果的影响大的作为“关键性”因素。

2．关键控制点的标准分类

控制关键点的标准类型主要有：实物标准、费用标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准、指标标准等。

第二节控制模式

一、控制的类型

为了确保一项活动能达到如期的目标，需要对该活动进行必要的控制。我们可以分别在输入、输出以及活动过程中进行控制，就有了前馈控制、反馈控制以及同期控制，如图8-1所示。

1．反馈控制

反馈控制也叫事后控制，是一种传统的控制方式。反馈控制通过对比活动的结果和计划目标，发现问题，提出改进的措施。由于本次活动业已完成，因此反馈控制的目的不是要改变本此活动，

而是要力求“吃一堑，长一智”，改进下一次活动的质量。

图8-1 控制的三种类型

图8-2所示为反馈控制的过程图。根据计划，我们已经有了本次活动的预期工作成效。在本次活动完成后，测量本次活动的实际工作成效。然后将预期工作成效与实际工作成效进行对比，指出偏差。通过对偏差原因的分析，制定出纠正偏差的方案，实施纠偏。

图8-2 反馈控制过程

反馈控制可以用于对最终结果的控制，如对企业的产量、质量、销售额、利润等的控制，称为端部反馈。反馈控制也可以用于对中间结果的控制，如对新产品的样机、某道工序的质量、产品库存等的控制，称为局部反馈。

产成品的质量检验、人事考评、各类财务报表的分析稽查等都是反馈控制的典型使用。

反馈控制是在事后发挥作用的，有些后果已无法挽回。此外，偏差的发生和发现并得到纠正之间有较长的一段时滞。这些是反馈控制的缺陷。

2．同期控制

同期控制是在活动过程中与活动同时进行的控制。因此可以在活动过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。同期控制的目的是要保证本此活动尽可能地少发生偏差，改进本此而非下一次活动的质量。

同期控制较多地用于生产经营活动的现场控制，由基层管理者执行。主要的职能有两个：①技术性指导，即对下属的工作方法和程序等进行指导；②监督，确保下属完成任务。

由于同期控制需要及时发现问题、及时纠正，因此对管理者的要求较高。一般来说，简单的、标准化程度较高的工作运用同期控制可以收到较好的效果。

3．前馈控制

前馈控制是在输入端进行的控制，这是一种防患于未然的控制，也是一种面向未来的控制方法。在输入端，在活动开始前先预测按目前的条件和方法进行活动的结果，再将此预测结果与预期目标作比较，判断是否有偏差（即是否能实现组织目标）。如果发现按目前的条件和方法进行活动无法实现组织目标，就要采取管理措施。采取的措施可以是改变投入（如更换原材料、操作人员等），也可以改变过程（如更换加工工艺等）。图8-3为前馈控制过程图。