解决问题七步法培训 PPT课件

第三步：采取短期措施
• 维持良好的客户关系 • 保护员工的安全 • 当解决方案比较简单且明显时，可制定临时性方案
当问题的出现会导致客户关系恶化或危及员工的安全， 须立即采 取临时性措施使问题的影响得到控制，以此来获得时间对 该问题进行整 改。例如你需对产品进行100%检验，以免客户接受到不 合格品， 在影响得到控制的情况下，继续寻找根本原因，并落实长 期措施以使该问题不会重新发生。
第四步：收集数据，拟定试验方案
建立收集数据的计划：
• 什么数据或结果需要被收集？ • 需要收集多少数据？频率（每天、每周）？ • 是否有其它信息或提供线索？ • 数据在什么地方收集？ • 谁来收集数据？ • 在收集或分析数据时需用什么质量工具？
第四步：收集数据，拟定试验方案
制定收集 数据的计划
如需要， 设计试验
• 鼓励员工参与，了解试验的目的以及遵循计划的 重要性。
• 特别注意：试验原因对结果的充分性与必要性
第五步：进行试验、分析数据、 选取解 决问题方法
分析数据：
• 组织数据 Histo图、趋势图、控制图、帕拉图
• 分析数据
• 使用数据
第五步：进行试验、分析数据、选取解 决问题方法
确定可能的解决问题的方法：
第一步：查明问题
• 陈述问题
第一步的一个重要结果就是确定一个对问题的明 确的陈述（可视的、准确的和可量化的）。
同时陈述应包括团队目标或预计取得的结果。
第一步：查明问题
常用质量工具
❖头脑风暴法（Brain Storming) ❖5个为什么（5 Whys) ❖因果图(Cause&Effect Diagram) ❖ 帕累托图(Pareto) ❖ 潜在失效模式及影响分析(FMEA)
第六步：计划并实施永久性措施、 在可 能的地方设置防错措施
制定详细的行动计划：
• 质量衡量手段监测改进是否取得成功。 • 行动步骤。 • 在可能出现错误的地方制定补充计划。 • 确保每一步都有具体的行动人。 • 完成时间。
第六步：计划并实施永久性措施、 在可 能的地方设置防错措施
制定详细的行动计划：
生的影响力最大。
Count Percent
H1E Bearing Housing Casting Scraps Distirbution
3000
2000
1000
0
Defect
Count Percent Cum %
Gas P orosity
1622 44.2 44.2
SandInc l us i on
企业发展过程中的问题的演变
企业在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇到很多问题。经过分析问题产生的原 因，可以发现，企业所遇到的问题主要来源于三个方面：
①总体运作流程过程中的问题；②生产现场人员的人为失误；③企业的基本技术问题。 如图2－10所示。
总体运作流程 LSL
问题
USL
人为问题
基本技术 问题
7步法-解决问题的通用方法
7。对继续改 进进行测定和 评估
1。定义问题
2。确定可 能的原因
6。计划并实施永 久措施，在可能 的地方加强防范
七步法
3。采取短 期措施（应 急措施）
5。进行试验，分 析数据，选取解 决问题方法
4。收集数 据，拟定 试验方案
为什么用通用的方法来解决问题
❖ 确保小组成员“从同一张纸上”获得信 息，使大家齐心协力朝着同一方向前进
供应
• 工艺（Methods) （Procedures)
程序
• 设备（Machine) （place/Environment)
地方/环境
• 测量（Measurements) （Customers)
客户
• 以上这些方面，对于确定可能的原因是非常有帮助的
第二步：确定可能的原因
零件Hale Waihona Puke Baidu键尺寸超差
利用5－ＷHY寻求原因
使用的质量工具：
• Histo图 • 头脑风暴 • 控制图 • 选取方法
第六步：计划并实施永久性措施、 在可 能的地方设置防错措施
计划小范围实施
实施小范 围计划
研究结果
第六步：计划并实施永久性措施、 在可 能的地方设置防错措施
制定详细的行动计划：
• 新的工艺是否试验过？ • 新的技术是否试验过？ • 是否需要详细的标准的操作程序？ • 是否有新的设备的投入？ • 如果失败了是否会对顾客有很大的影响？
1081 29.4 73.6
S urface/Over Fettlion
765 20.8 94.4
C ore Shift
161 4.4 98.8
Others
43 1.2 100.0
100 80 60 40 20 0
第二步：确定可能的原因
使用的质量工具：
• 帕拉图 • 因果分析 • 头脑风暴 • FMEA • 5－Why
• 防错方法
第六步：计划并实施永久性措施、 在可能的地方 设置防错措施
从结果中学习：
• 是否消除了第一步所列的问题症状？ • 是否提高了工作质量？ • 是否提高了顾客满意度？ • 是否有统计结果上的证据表明取得了进展？
防错方法 介绍
含义:
• 日文又叫POKA-YAKE,由叫防呆法． • 意思是在过程失误发生之前加以防止．是一种在作业过程中采用自动作
常见问题错误的解决方法
案例一
【自检】 • 某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加
强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改 善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改 屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题， 并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再 度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然 没有得到有效解决。
第二步：确定可能的原因
确定可能原因 的主要分类
确定主要分类 的次级原因
对可能的原因 进行排序
第二步：确定可能的原因
• 确定原因的主要类别
• 用于制程的改进
用于流程改进
• 5M’S
5P’S
• 人（manpower)
人（People)
• 材料（materials) （Provisions/Supplies)
用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方 法
特点：
1.全检产品但不增加作业者负担 2.必须满足Poka-yoke规定的操作要求，作业才能完成 3.低成本 4.实时发现失误,实时反馈
第六步：计划并实施永久性措施、 在 可能的地方加强防范
使用的质量工具：
• 流程图 • 头脑风暴 • ＦＭＥＡ • 防错方法
第四步：收集数据，拟定试验方案
使用的质量工具：
• 直方图 • 流程图 • 趋势图 • 实验设计 • 控制图 • 检查清单 • 流程分析
第五步：进行试验、分析数据、选取解决问题 方法
如需要， 进行试验
分析数据
确定可能的方案
选择方案
第五步：进行试验、分析数据、 选取解 决问题方法
进行试验：
• 确保试验按计划进行，培训员工使用新的表格或 熟悉新的程序。
使用4W2H去思考 定义问题时,必须尽可能保持客观、明确及简洁,如果可能,要以定性及定量的方 式来表示.
What : 什么事、物
Where : 在何处发生 的、地点和位置
When : 何时发生 Who : 与谁有关 、对象与执行者
第一步：查明问题
• 描述症状
20％ 症状 80％ 隐藏的原因
第七步：对继续改进进行测定和评估
书面化新的方法 跟踪，监督 认可小组的工作
第七步：对继续改进进行测定和评估
满意的顾客
问题 文件
新方法文件化
如果新的方法有助于解决问题或改进 工作，那么，在问题解决后或改进后的第 一件事就是把新的方法标准化或程序化。
如更新FMEA/CP/建立作业指导
第七步：对继续改进进行测定和评估
企业所遇到的不同问题的影响度
基本问题
1.基本技术问题 由于企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低。企业的基本技术包含： 设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本 技术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题，因 此，这方面的问题相应地也自然发生得最少
2.人为问题 大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操 作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和 操作。因此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高。其中，新手最容易 出现人为的失误。
测定和评估新方法：
• 确定适当的质量工具来测定和评估新方法。 • 确定谁来担当此项工作。 • 如果结果并非如愿以偿，谁来采取行动。 • 确定是否有其它方法改进此系统。
第七步：对继续改进进行测定和评估
使用的质量工具：
• 帕拉图 • 趋势图 • 控制图
常见问题
➢ 作业流程不顺畅 ➢ 不良品的混入 ➢ 设备故障 ➢ 资金积压 ➢ 人力增加但产能却不能相应地增加 ➢ 安全事故
❖ 来帮助小组避免通常解决问题的失误： *依靠“专家”的意见，而不是事实 *在未成熟时直接得出结论 *注意力集中于“表面症状”而不是根
本原因 *解决“不可控制”的问题 *指责员工而不是去找系统的问题
第一步：定义问题
什么叫问题?
1. 目标没有实现
2. 目标有时能实现有时不能, 不 稳定 3. 目标实现了, 可又有新要求了
第四步：收集数据，拟定试验方案
确认所收集数据的有效性：
• 所收集的数据是否带有个人主观的意见？ • 是否有任何遗漏的观察？ • 数据收集过程的资料是否明确？如果没有，为什么？ • 不同的观察者是否能保证相同的结果？
第四步：收集数据，拟定试验方案
如果需要，设计试验方案：
• 确定试验的目标 • 选择如何衡量 • 设计试验 • 准备
为什么零件尺寸出现误差？ 因为刀具磨损，引起尺寸误差。
为什么刀具会出现磨损现象？ 因为使用时间较长，而未发现。
为什么会没有发现？ 因为没有定期检查。
为什么没有定期检查？ 因为没有相应的程序和规定。
第二步：确定可能的原因
排“列最有可能的根本原因： 在确定完所有可能的原因，团队成员需要决定哪些原因对结果的产
• 准备：确定你的目标－－－你准备取得的最终结 果
• 瞄准：头脑风暴所有可能的解决问题的方案 • 射击：基于达成一致的标准，选择可能的方案
第五步：进行试验、分析数据、 选取 解决问题方法
选取最终的解决问题的方法：
• 节选方案 • 讨论选出的方案 • 选择最可接受的方案
第五步：进行试验、分析数据、选取 解决问题方法
阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果 你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
案例二
【案例二】 管理袋鼠的启示
有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能 清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了， 这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。 因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细 研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以 管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一 个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人 员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物 园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网 格爬出去了。
因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当 管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不 得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是， 一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要 不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后， 往往总是忘记了关门。