组织能力的杨三角-概括

筛选：通过学生在学校参与项目的情况，评估候选人的上进心、学习能力和动手能力； 应聘技术岗位的学生参加技术考试。
巩固：学生入职前，将签约学生组成迈瑞同学会，对他们进行基础知识的培训；指派公司员工对学 生进行一对一辅导，帮助他们阅读迈瑞提供的书籍和公司资料，培养他们的团队精神和责任意识；
第 5 章 保留与淘汰双管齐下
素质。 例如：迈瑞科技的战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商、全球医疗设备的创新领导者之一，
根据这个战略目标，迈瑞公司的员工能力包括创新能力、学习能力及团队协作精神。
2 专业能力和核心员工能力 专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要
求。 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
《组织能力的杨三角》概括
第 1 章：组织能力：企业成败的关键
1 中国企业面临的机遇和挑战 机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路； 中国市场规模庞大； 丰富且廉价的劳动力资源； 丰富的原材料资源。 挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈； 中国企业间同质化竞争严重； 劳动力成本上升及汇率变动； 政策法规的变化调控市场需求和资源供应； 客户期望值的提高加重企业压力； 技术迅速更迭给企业带来很大威胁。
3、高效的人才发展体系 高层领导的哲学和参与： 可传授观点：领导者基于个人的成长和工作经验，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企
业成功所需的人才特质的可传授观点。 时间和精力的投入：领导者言传身教，以实际行动推动人才培养。例如：在万科公司，所有的
高级主管都需要开发课程和授课，并依据他们上课的质量评为不同的星级讲师。 识别人才的标准和流程： 领导层积极参与人才选拔； 能力要求和业务需求、组织能力协调一致； 选拔标准包括业绩和潜力； 评估工具多样、标准以数据说话； 跨部门、跨事业部地比较人才； 定期审议人才库中的人才； 清楚地沟通选拔的标准和流程。 针对性的培训系统： 针对不同层级能力要求设计培训项目； 投入充足资源开发多种学习手段； 领导以身作则、教学相长； 培训与实践有效结合； 选择最佳的培训时间； 制定和传达培训目的和期望。 实践锻炼： 提供高影响力的发展机会； 充分利用多种实践锻炼的方法： 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会， 特别项目或任务小组之类的短期项目， 职业见习（如担任总裁助理）， 跨价值链、跨区域的人才互换， 海外派遣以培养全球视野， 给予人才充分的支持和指导， 让高潜力人才教学相长。
2 组织能力的 3 个支柱，及打造 3 个支柱必须符合的 2 个原则 3 个支柱： 员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知
识、技能和素质。 员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情，与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。 打造 3 个支柱必须符合的 2 个原则： 平衡：3 个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； 匹配：3 个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
达成共识。 流程：A 行为事件面谈（公司优秀主管/员工）； B 公司能力字典； C 能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）； D 正面与负面的行为例子（针对不同层级）； E 工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）
5 落实能力模型的关键成功因素 A 具体的行为指标：建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标。 例如：阿里巴巴的核心能力中的一条是拥抱变化（迎接变化，勇于创新），具体的行为指标为：
年的核心价值观已经不能为企业创造价值，为什么要树立这几个新的核心价值观，这些价值观有什么样的 重要影响。
C 在确定价值观的时候要明确价值观的含义，到底它代表什么、不代表什么，这样大家才会 有一致的理解而不会按照自己的喜好理解。
第二步：审核现存员工思维模式 评估企业现有员工思维模式，找出和理想的思维模式之间的差距以及症结所在，一般 1-2 个月。
司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号。
2 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型 体制改变 兼并收购 企业老化
3 重塑员工思维模式的步骤和工具 第一步：确定理想员工的思维模式 A 在 3-6 个月时间，通过讨论，明确核心价值观，作为员工每天决策的准则或做事的依据。 B 管理层提出真正对企业成败有实质性影响的价值观，并和员工沟通为什么原来那套行之多
3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
第 2 章：组织能力的内涵和建设
1 组织能力的概念和特点 概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明
显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 为客户创造价值； 超越竞争对手。
4、确保人才发展体系成功的关键 要确保人才发展体系的落实和成功，关键是建立可量化的人才发展评估体系，建立有关人才培养的关
键业绩指标，并且领导层参与定期回顾，及时提出改善措施，确保企业长期人才梯队的建设。
第 7 章 如何塑造员工思维模式
1 什么是员工思维模式 员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公
第 6 章 建立培养人才机制
1、为什么需要建立培养人才机制 A 外部人才供应有限，且引进成本较高； B 过多引进外部人才会给企业带来管理挑战，如影响内部士气； C 过度依赖外部人才，自身的人才培养机制不健全的企业没有持续的竞争力和生命力。
2、人才培养的误区 A 将人才培养等同于培训课程 B 将人才培养等同于做中学 C 人才培养过度依靠人力资源部门 D 人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法
举例：迈瑞科技 标准：迈瑞科技的战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商、全球医疗设备的创新领导者之
一。根据这样的战略，迈瑞科技招聘人才的标准是：专业基础扎实、学习能力强、有上进心、有责任心、 有团队协作精神且富有激情。
寻找：校园招聘并在内部加以培养。公司瞄准国内十余所重点大学的优秀毕业生，每年派出从部门 经理到副总裁组成的 100 多人的招聘团队分赴全国各地进行校园招聘。
适应公司的日常变化，不抱怨； 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合； 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事； 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路； 创造变化，并带来绩效突破性的提高。 B 和各个 HR 体系紧密相连：所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人计划、绩效评估都要围绕公 司的能力模型来进行。 C 高级主管的承诺：即各位参与人员的承诺。
4 什么是低绩效员工，为什么要淘汰低绩效员工？ 低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。 淘汰原因：A 对其他员工不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补； B 如果低绩效员工占着主管的位置，将阻碍下属的发展机会，致使他们流向其他公司； C 对于低绩效人员来说，长时间待在他们不适合的岗位，不如另找一个能发挥他们优势的工
定改进计划，减少和避免其他人因为同样的原因而离开。 其次，注意无形资产的保护； 再次，不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇； 最后，对于跳槽后又想回来的员工，原则上不允许“回锅”，除非是原因特殊的个别人才。
3 保留人才的关键因素： 保留人才的关键在于防范。决定员工是否留在公司的因素主要有 4 个： A 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？ B 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司 3-5 年？ C 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ D 竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？ 其中，第四个因素企业不能控制，所以公司留才的关键在于前面 3 个因素。
3 打造组织能力的必需条件： 组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力； 组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业 CEO/总裁、人力资源团队和直线
主管的共同承诺和积极投入。
第 3 章 打造员工能力
1 能力模型 能力模型，是指根据公司的战略和文化，全体员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和
2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力 战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向； 企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。 组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿； 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。
短期内满足企业对人才的需求，因此必须大量招聘外部人员满足业务发展的需求。
2 提高人才命中率 高命中率指招聘的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间。
3 提高人才命中率的方法（4S） A 标准（standards）：我们需要什么样的人才？ B 寻找（Sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？ C 筛选（Screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？ D 巩固（Securing）： 如何确保我们看中的人才接受聘任？
审核方法：员工调查问卷、与高级主管一对一访谈、对中下层员工和主观进行焦点小组访谈、与客户进行 焦点小组访谈。
第三步：制定思维模式变革战略 这个阶段所需时间最长、一般需要 2-3 年。三大类工具： A 由上而下：这类工具的变革力量来源是依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，
作。
5 如何淘汰低绩效员工？ 首先，公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标准和流程必须是透明的； 其次，淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。 另外，公司也要给员工提供改善的机会，尽量提供给他们所需要的支持。如果 3-6 个月之后还是没有改
善，就应该果断处理，换到更适合的岗位或者直接淘汰。
3 能力规划模型包括的 3 方面内容 A 能力判断：根据公司未来 3 年的战略目标，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人
才必须具备什么能力？ B 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来 3 年的战略目标，这些
人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？ C 能力提升：了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们
1 为什么要保留人才？
来自百度文库
A 中国经济快速发展和全球化的趋势导致各类企业对人才的需求不断攀升； B 中国教育与企业需求脱节造成人才供给远低于市场需求，成为制约企业发展的最关键因素； C 企业偏向于用高薪升职的方式吸引外部有经验的人才，造成人才的高流失率。 D 中国人才市场上，裙带流失严重，个别主管跳槽可能导致该企业的员工集体流失，给企业管理带来很 大挑战。
第 4 章 赢得人才抢夺战
1 什么情况下企业需要引进外部人才？ A 企业处于战略转型期： 例如，企业计划进入新的业务领域、新的市场或客户群，现有人才不了解这些新的领域，不能满足需
要； B 企业处于高速增长期： 例如：企业每年以 30%-50%甚至更高的业务增速发展，而企业内部培养人才需要较长的时间，不能在
可以采取以下 5 个方式（5B）： 内建（Build）：内部培养现有人才 外购（Buy）：从外部招聘合适的人才 解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才 留才（bind）：保留关键人才 外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才
4 如何构建能力模型？ 方法：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家
2 如何应对竞争对手挖墙脚？ 首先，控制事态恶化，降低负面影响； A 企业高管要和全体员工清晰地沟通企业的愿景和战略，树立大家对公司未来发展的信心； B 人力资源部进行人才盘点，针对企业想保留的关键人才，采取预防措施； C 对于决定跳槽的人才，做好离职面试，了解他们离开的原因和对企业改善的想法和建议，并制