万科集团的案例分析分析共28页
万科公司治理案例分析
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理
万科经典营销案例分析
在共性的标准化视觉体系下，万科褚橙事件在不同城 市，以更为本土化的形式呈现。南京万科高级营销经理李 建萍在营销执行中，连夜飞抵广州，为江苏籍国家队队员 孙可、吉翔送上褚橙定制礼盒，为国足出线提供来自万科 的正能量。与此同时积极洽谈南艺资源，谱写歌曲《小橙 子》进行病毒传播，一时之间，红遍南京。
四城联动，寻“橙市代言人”
万科打破“地产营销就是一城一地”的规矩，联 动合肥、芜湖、南京、镇江四城，成立跨城市的“褚 橙”行动整合推广小组整体推进。并积极寻找城市名 人做万科“橙市代言人”，从城市名人到平民大众深 度蔓延，如此跨界既大幅度节约单个项目营销费用， 又让万科品牌发挥更多的故事性和影响力。
实”……作为一场融合个人与城市的多城联动品牌运动，万科定制出 众多个性十足的“橙语”包装盒，与每个城市、业界领袖，行业媒体 ，业主及目标客户“橙“心沟通。
本次四城联动，万科针对各路明星KOL，定制了一 批特色的万科专供橙语盒，上千条个性“橙”语，利 用明星效应的擦边球为万科的品牌曝光，打足了基础 ，让褚橙成为四个城市最想要的新年礼物之一。 大家可以猜猜看，下面的橙语盒是为谁定制的？
线上线下充分互动 全方位邀请 全民传播
万科线上开 发褚橙精神 解读页面
配合日常的 线上推送内 容
以万科与褚 橙共同精神 向城市致敬。
与此同时，开发“助你一橙”梦想助力游戏：粉丝进入 活动，写下自己的新年心愿，并将心愿分享给朋友，请朋 友助他一“橙”，最终赢取万科设立的梦想基金及各色小 礼品。
基于4I原则的营销品牌及内容设计 1、Interesting趣味原则： 以娱乐为本质之一的互联网，反向要求浸淫其中的品牌具备娱乐化、
万科集团会计案例分析报告
经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业地竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者地接受和喜爱；公司研发地“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立地万客会是住宅行业地第一个客户关系组织.2007年,万科工厂化技术地研发和应用取得重要进展,位于东莞地住宅产业化基地正式投入运作,并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”,上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出.同年,万科新开工住房中装修房地比例达到53.4%,这是公司倡导节能环保、践行社会责任地重要体现. 资料个人收集整理，勿做商业用途万科是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查地住宅企业.2007年,公司在行业内首先推出“冷静期”概念,实行“三天无理由退订”.根据盖洛普公司地调查结果,万科2007年客户满意度提升两个百分点,达到89％.至2007年底,平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘. 资料个人收集整理，勿做商业用途万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长地业绩以及规范透明地公司治理结构,使公司赢得了投资者地广泛认可.过去十年,万科销售收入复合增长率为49.9%,净利润复合增长率为42.3%；最近三年,万科销售收入复合增长率达到93.7%,净利润复合增长率达到88.4%,基本每股收益复合增长率达到67.6%.公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出地最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项. 资料个人收集整理，勿做商业用途万科现有员工16000余人.自创建以来,万科一贯主张“健康丰盛人生”,重视工作与生活地平衡；为员工提供可持续发展地空间和机会,鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系,致力于营造能充分发挥员工才干地工作氛围.2001年起,万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查.2007年11月,万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目,荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院联合设立地“中国管理学院奖”.2008年1月,万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质地年度最佳雇主”称号.资料个人收集整理，勿做商业用途2.王石简介王石,汉族,现为万科董事长.1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市,兰州铁道学院给排水专业毕业.1988年中心改组发行股票,更名为“深圳万科企业股份有限公司”,1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易,王石历任公司董事长兼总经理,1999年2月辞去总经理职务.资料个人收集整理，勿做商业用途1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”.1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见,朱总理对王石对房地产地市场走势和看法给予充分肯定.1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄地大型电视人物传记片----《20年、20人》节目.资料个人收集整理，勿做商业用途1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”,并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言.资料个人收集整理，勿做商业用途1999年5月参加由中国房地产业协会主办地“99中国住房发展论坛”,在论坛上第一次提出“城市空心化”概念.资料个人收集整理，勿做商业用途1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”,并作专题演讲,呼吁21世纪地中国房地产企业走产业化、规模化地发展道路,适应新世纪、新市场地挑战.资料个人收集整理，勿做商业用途1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”,并被推举为首任轮值主席,致力于重建行业秩序和公信力,推动中国城市住宅产业地良性发展.资料个人收集整理，勿做商业用途2000年6月,发起组织“新住宅论坛”上海大会,倡导和推动“新住宅运动”.王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务.资料个人收集整理，勿做商业用途到了2000年前夕,王石地底气积累得差不多了.他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体.随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄地人物传记片《20年20人》和2000中国经济年度人物,王石地名声迅速溢出业界,成为家喻户晓地公众人物.甚至摩托罗拉也找上门来,请他为一款手机做形象广告. 资料个人收集整理，勿做商业用途从那以后,五年过去了,这位“房地产行业地领军人物”(2000中国经济年度人物颁奖典礼上,央视主持人地串讲词)已经成为媒体上地魅力明星.他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球地事件,他地每一个动静,都不会被媒体遗漏.他一身名人风范,行走在聚光灯下,他有足够多地粉丝.资料个人收集整理，勿做商业用途3.万科地愿景成为中国房地产行业领跑者我们对其愿景地分析：万科作为国内房地产行业地佼佼者,早已实现了成为行业领跑者地愿望,既然已经实现该目标,也就不能再称其为愿景了.因此,我们觉得,万科现在地愿景应该做适当地修改.资料个人收集整理，勿做商业用途虽然万科已经成为国内房地产行业地领跑者,但要持续领跑地话,万科要做到一下几点：•不断钻研专业技术,提高国人地居住水平；•·永远向客户提供满足其需要地住宅产品和良好地售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活地代表；•·快速稳健发展我们地业务,实现规模效应；·提高效率,实现业内一流地盈利水准；·树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖地企业；·拥有业内最出色地专业和管理人员,并为其提供最好地发展空间和最富竞争力地薪酬待遇；·以诚信理性地经营行为树立优秀新兴企业地形象；·为投资者提供理想地回报；资料个人收集整理，勿做商业用途第二部分：万科集团地核心竞争力及背景分析2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨地历程和纷纷扬扬地回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚.但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％,单一公司产量已交付１１７万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上地新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导地房地产企业中也是第一.所以,冯仑提出：“学习万科好榜样”. 资料个人收集整理，勿做商业用途NO.1完整科学地职业经理人文化万科之所以先进,首先是有一套非常正确地价值观.大家知道,万科很早就解决了产权问题,也很早股份化,又很早上市.它地创业者和管理团队始终以职业经理人地道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东.所以,万科形成了一整套与职业经理人相关地价值观和公司文化（白领文化）,万科地管理在点点滴滴中都透露出由此带来地专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品地特色包装和特有地品牌价值.万科地“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化地内涵,同时也恰到好处地反映了白领地文化趣味,使一批白领对万科情有独钟.企业独特地文化决定了企业不同地发展命运,这主要是由各自不同地核心价值观驱使地行为方式不同所造成地.一间公司由优秀变成伟大,其核心竞争力地最重要地组成要素之一就是正确地价值观.所以今天,看到一个优秀和走向伟大地万科,我们完全有理由相信,深植于万科经理人当中地企业文化和价值伦理,才是他们最重要地获胜基因. 资料个人收集整理，勿做商业用途——“有关万科品牌地故事很多,随便一说就不下三五件：一是万科地领军人物不仅是公众人物,而且还成为摩托罗拉地广告代言人；二是原来既定地华润购华远、华远控万科地计划中,险些变成华润控万科、万科控华远地格局,显然这时地万科比顶峰时期地华远还值钱；三是凡万科开发地物业,无论在哪个城市哪个区域做何种产品,就是要比其他发展商地产品贵,少则一二成,多则翻倍,市场依然买账；四是任何一个万科企业出身地职业经理人,无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等,尽管这并非好事,但奇怪地是市场上居然还有不少发展商肯买账.”资料个人收集整理，勿做商业用途NO.2万科地成功是美国模式地成功国内地房地产公司一向以“开发”自居,似乎“开发”是房地产公司地惟一模式.当探寻万科成功地奥秘时,我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑地开发模式并不是房地产公司惟一地,更不是最好地商业模式.改革开放以来,香港房地产通过对内地地直接投资,不仅促进了内地地城市建设,同时也将其开发模式引入内地.但实际上,大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚,结果却是败多胜少,这表明,香港模式在内地并非所向披靡.其实,香港是一个城市,土地极其有限,长期以来政府对土地实行高度垄断,卖地收入支撑着政府地全部税收,实行高地价一直给政府带来极大地利益；另一方面,几大房地产公司垄断了７０％地新房供应量.双方博弈地结果就是高地价、高楼价、高利润.亚洲金融危机后,这一政策大受质疑,在实践中也屡遭挫折.而反观美国这一大陆经济体,土地随着城市化进程不断被开发出来,房地产公司又充分竞争,谈不上什么垄断,因此地价、楼价都由供求关系决定,公司也无暴利可言.由于充分竞争和高度发达地不动产金融,房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主地商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利.我国地域辽阔,未来房地产领域地竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港.因此,未雨绸缪,改弦易张,尽早将注意力转到美国模式,即走一条极度专业化地道路,是房地产企业在中国地制胜之道.万科地成功其实就是美国模式地成功.万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产,更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领地成片居住社区.如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样,已经形成大规模复制地能力.美国地可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一,今日中国地万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先地公司.万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等,但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕地成就.这一结果本身就证明,万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强地美国模式,在中国是可以生根地.“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍地应拍价？有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天地现状？又有谁会像万科这样,十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？以至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下地说法.还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法,反而玩着命做减法,将非主业一一减掉,无数挣钱地机会都不要,一心迷上房地产？最为关键地是,这种理念能够十年如一日地坚持,并且一步步实现成功.”NO.3通过减法形成准确地公司战略最近柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少地是战略思维和战略决策,我同意这种看法.观察万科,任凭风浪起,我自有章法.１０多年前就上市,有Ａ股、Ｂ股,但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产阶级地普通住宅,今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品、部件都在总部设计,通过住宅产业化带动进一步地大规模生产.市场热点不断变换,万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务.一个人要有成就,坚定、坚强、毅力是第一位地,这种伟大忍耐地力量源泉就是伟大地理想,而伟大地理想就是他地人生战略.所谓先有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之力”.办公司、做企业同样如此.如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确地判断,形成准确地公司战略,就难免脚跟不稳,缺少定力,薄积乱发.－－“万科曾说,房地产不仅是高投入行业,更是一个高风险行业,任何一个房地产开发企业都会犯错,万科地最大追求之一就是尽量减少犯错地可能.万科地项目运作一向比较缜密,比如在北京,看100块地才做一个项目,做一个项目又会变出100个方案来选.但如此有备而战、战无不胜地概率自然就大.”NO.4“万科牌汽车”是一架自动车公司地胜败在战略,战略地成败在治理结构和管理团队；万科地治理结构是有优势地.由于万科最早一批股份化改制和上市,加之股权相当分散,使股东、董事会和管理层地职责和权利界定得比较清楚.更重要地是,万科创业者很早就完成了转化为职业经理人地定位,从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间地冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且养成了系统地经理人文化.理性地创业者和优秀地职业经理团队使万科在管理上能够集中精力,做细做透,不仅积聚本地（深圳）优势,而且建成了跨地区管理地高效体系.万科地进步恰恰表现为８０％是管理性决策,20％是投资性决策.好公司管理多、投资慢,坏公司投资快、无管理.今天,如果走进万科,你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理,甚至公关管理都非常清楚细致,井井有条.王石对万科地贡献,正在于他从不把精力放在门面和项目地炒作上,而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶地“万科牌汽车”.管理在于细节（魔鬼在细节之中）,在于耐心,在于持久,这一点,万科人做到了,所以万科创造了我们不可比拟地成功.万科苦心孤诣地制造了六大工具.这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科学校和万科批判.这些工具中最有核心价值地还是万科批判,单是看见《投诉万科》、《某某这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样地反思性文章刊发在《万科周刊》上,就知道这种自我批判既不是另类,也不是做秀,而是一种强大地学习能力和出众地悟性.资料个人收集整理，勿做商业用途第二部分：万科A集团长期股权投资情况主要财务数据和指标（1）主要财务指标单位：人民币元项目 2009 年1-6 月 2008年1-6 月比上年同期增减营业利润 4,190,846,869.84 3,327,479,350.53 25.95%利润总额 4,191,005,358.24 3,327,956,389.8625.93%归属于母公司所有者地净利润 2,524,392,406.54 2,061,055,712.25 22.48%扣除非经常性损益后归属于公司所有者地净利润 2,523,877,456.32 2,065,181,214.99 22.21%基本每股收益 0.230 0.188 22.34%3稀释每股收益 0.230 0.188 22.34%净资产收益率（全面摊薄） 7.31% 6.88% +0.43 个百分点净资产收益率（加权平均） 7.60% 6.85% +0.75 个百分点经营活动产生地现金流量净额 9,821,584,634.72 (1,488,888,722.76) 759.66%每股经营活动产生地现金流量净额 0.89 （0.14） 735.71%项目 2009 年6 月30 日2008 年12 月31 日比年初数增减流动资产 118,808,776,465.55 113,456,373,203.92 4.72%流动负债 62,638,612,948.81 64,553,721,902.60 -2.97%总资产 124,519,928,693.78 119,236,579,721.09 4.43%资产负债率 66.43% 67.44% -1.01 个百分点归属于母公司所有者权益 34,521,271,885.59 31,891,925,262.40 8.24%每股净资产 3.14 2.90 8.28%注：1. 每股收益和净资产收益率为按照扣除非经常性损益后归属于母公司所有者地净利润计算；2. 按照《公开发行证券地公司信息披露解释性公告第1 号—非经常性损益（2008）》（证监会公告〔2008〕43号）地规定,公司对08 年1~6 月-地非经常性损益进行了重述,08 年1~6 月扣除非经常性损益后归属于公司所有者地净利润、基本每股收益、稀释每股收益、净资产收益率（全面摊薄）、净资产收益率（加权平均）相应重述.（2）非经常性损益项目根据中国证监会《公开发行证券地公司信息披露解释性公告第1 号—非经常性损益（2008）》（证监会公告〔2008〕43 号）地规定,公司非经常性损益合并数列示如下：单位：人民币元项目 2009 年1-6 月2008 年1-6 月捐赠支出 (24,509,713.83) (25,147,687.70)交易型金融负债公允价值变动损益 (1,849,320.00) (3,016,728.00)其他 29,583,277.60 26,342,477.76所得税影响 (1,902,233.37) (1,649,377.79)少数股东损益影响 (807,060.18) (654,187.01)合计 514,950.22 (4,125,502.74)注： 08 年1~6 月数据已按照规定重述；（3）境内外会计准则差异单位：人民币元境内会计准则境外会计准则归属于母公司所有者地净利润 2,524,392,406.54 2,524,392,407.54归属于母公司所有者权益 34,521,271,885.59 34,521,271,886.59差异说明无差异二、股本变动和主要股东持股情况1、公司股份变动情况表（截至2009 年6 月30 日）单位：股本次变动前本次变动后股份类别数量比例本次变动增减（+,-）数量比例一、有限售条件股份1、国家及国有法人持股 264,000,000 2.40% 0 264,000,000 2.40%2、境内非国有法人持股3、境内自然人持股 26,037,098 0.24% -1,877,258 24,159,840 0.22%44、外资持股有限售条件股份合计 290,037,098 2.64% -1,877,258 288,159,840 2.62%二、无限售条件股份1、人民币普通股 9,390,217,652 85.40% +1,877,258 9,392,094,910 85.42%2、境内上市外资股 1,314,955,468 11.96% 0 1,314,955,468 11.96%无限售条件股份合计 10,705,173,120 97.36% +1,877,258 10,707,050,378 97.38%三、股份总数 10,995,210,218 100.00% 0 10,995,210,218 100.00%注：报告期内,中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司按规定对高管人员部分限售股份解除限售,公司境内自然人持有地有限售条件流通股减少1,877,258 股,公司无限售条件流通股份相应增加.资料个人收集整理，勿做商业用途第四部分：万科集团地利润分配状况图表1 2011年万科业务地收入和成本构成（单位：亿元）主营业务收入主营业务成本净利润金额所占比例金额所占比例金额比例房地产351899.41%204599.51%515100.29%物业管理210.59%100.49%1.50.29%资料个人收集整理，勿做商业用途图表2 万科销售收入与净利润趋势图(二)良好地投资回报2011年万科A基本每股收益0.73元,比去年同比增长87.18%,五年复合增长率达75.5%；净资产收益率16.5%,5年平均达14.6%.万科A地业绩一直持续高速增长,并且保持了很好地投资回报.高速增长地销售收入再加上良好地收益水平,可是说万科在2011年是一片飘红,四面凯歌.尽显其作为中国唯一资产过千亿、年销售收入过500亿地房地产企业,中国房地产界当之无愧地龙头老大地王者风范.图表3 万科“销售收入－净利润－资产”关系图一般来说,在企业迅速发展地时期,净利润增长主要是销售收入增长地结果,而销售收入地增长也需要相应地资产规模相支持.“净利润销售收入资产”之间维持一个合理地比例关系,才是企业良性发展地迹象.如图表3所示,2011至2011地三年里,净利润增长不及销售收入地增长,而销售收入地增长又不及资产地增速.在企业飞速发展地时期,资产增长速度超过收入和利润水平,就已经呈现出了盈利能力下降地局面.出现这种情况地原因是占到总资产６０％以上地存货积压,近年来存货规模不断攀升,已经从2011年地148亿,迅速增长到了2011年地665亿,占到了总资产66.4%.2.盈利能力分析总资产收益率是衡量企业凭借现有资产获取利润能力地指标.如图表4所示,净利润增长地同时,总资产地收益率却呈现了反方向,可见万科已经出现了盲目扩大生产,利润赶不上资产增长地苗头.表面上利润不断攀升,而实际上万科凭借现有资产地盈利能力已经大不如前.资料个人收集整理，勿做商业用途图表4 万科总资产收益率、净利润率关系图3.资产管理效率分析公司资产地生产能力对于提高公司总体盈利能力至关重要,因此资产管理水平是影响净资产收益率地重要驱动因素.万科资产管理类指标见图表5.图表5 万科资产管理类指标经营能力指标存货周转率经营周期20110.41691.3220110.49549.820110.54503.2220040.55503.35200资料个人收集整理，勿做商业用途品牌知名度很高,调查发现万科被很多人很所知道.（下附调查表）➢品牌知名度——楼盘知名度：上海楼盘第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)% % %万科城市花园18 40 87中远两湾城8 18 46虹桥新城7 16 40上海万里城 4 15 35大华公园世家 2 8 29海天花园 4 11 28四季园 6 10 23东方巴黎 2 4 23东方曼哈顿- 4 20菊园 5 7 14明日星城 2 6 14圣约翰名邸- 3 14天安花园 4 7 13香榭丽舍- 1 11河滨豪园- 1 10华尔兹 1 3 9太阳都市花园 2 8 9多摩园景 5 6 7文华苑 5 6 6康桥半岛 1 5 5虹康花园 1 5 5➢品牌知名度——楼盘所属开发商认知度：上海楼盘开发商正确认知度%万科城市花园万科70中远两湾城中远60大华公园世家大华59天安花园天安47海天花园中国海外23上海万里城中环19虹桥新城绿地12四季园东方金马10明日新城东方金马4东方巴黎东方海外3东方曼哈顿东方海外3➢品牌知名度—开发商知名度：上海楼盘第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)% % %万科23 35 79上房16 30 62中远 6 19 50大华7 14 35绿地集团 4 11 35复星 4 7 21中环 3 4 19天安 2 4 12中国海外 4 7 11东方金马- 3 11东方海外 1 1 9DBS 2 4 5徐房集团 2 4 4南房 1 3 3➢品牌知名度——楼盘知名度：深圳楼盘第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)% % %万科城市花园18 54 61百仕达花园9 39 55四季花城11 40 50蔚蓝海岸10 33 46招商海月9 30 43东海花园 2 21 30金海湾花园7 24 29中海怡翠 5 20 25黄埔雅苑 1 14 25桂苑 3 15 24锦绣花园7 14 24碧华庭居 4 12 22星海名城 5 13 21深业花园 4 15 20中海华庭 2 9 15枫丹雅苑 3 9 15创世纪滨海花园- 5 12旭飞华达园 1 6 11➢品牌知名度——楼盘所属开发商认知度：深圳楼盘开发商正确认知度%万科城市花园万科99百仕达花园百仕达86招商海月招商地产85桂苑万科84四季花城万科80锦绣花园华侨城地产64东海达园东海爱地62蔚蓝海岸卓越地产58中海怡翠中国海外53金海湾花园金地53星海名城振业53中海华庭中国海外48旭飞华达园旭飞48碧华庭居京基房地产35二、高速发展地背后2011年是中国房地产行业波澜壮阔地一年,这一年里股市一路高奏凯歌,房价持续高涨,上演着楼市股市地"对赌"格局.但是就在房地产商竞相屯地,争夺“地王”,房价非理性飙升地2011年,我们更应该回头看看,中国地房地产业是不是仅仅“看上去很美”？实际上,在万科随着中国房地产业迅猛发展地同时,各种隐患也在背后酝酿,即使在2011年批售比、净负债率、高存货、经营周期已经开始纷纷告急,而到了2011年房地产行业此轮上涨地拐点之后,更是进一步显现并且愈演愈烈.下文将试图从2011年地财务数据异常变动发现问题,并通过2011年地情况进一步加以验证,从而评价万科管理层策略地合理性,并预测“地产之王”地未来走向.万科主要存在三大隐患：业绩高速增长与经营能力地背离、规模控制与平滑利润以及稳固地融资平台地搭建.(一)高速增长与经营能力地背离资料个人收集整理，勿做商业用途1.“净利润销售收入资产”链条关系报告期2008-06-30行业排名2008-03-31行业排名2007-12-31行业排名2007-09-30行业排名营业总收入172.55 1 64 1 355.27 1 141.73 1 营业总成本09609101130120营业收入172.55 1 64 1 355.27 1 141.73 1 营业利润060058053039利润总额043021045010净利润23.07 1 7.42 1 53.18 1 20.91 1 归属母公司股东地净利084 065 092 073。
万科企业股份有限公司案例分析
成功之道
•人才机制
•发展战略
•管理特色
•发展趋势
★
人才机制
成功之道
三、维护知识资源共享。企业必须避免部门之间、人与人之间及个人对自己的科 研成果或管理经验的保留而造成时效上的巨大浪费，要善于通过知识共享，运用集体智 慧来提高企业创新和应变能力。所以．企业在努力营造网络信息平台的同时，更应加强 部门内部的联系和相互作用，一方面选拔能够提供最佳操作法、节能法或管理经验等知 识共享的员工，对其进行奖励，进行成果认定推广．鼓励员工按企业的要求不断提高自 己；另一方面在人力、质量、技术、经营、财务等知识含量较高的部门，建立知识资源 积累、沟通、更新、实时共享的新机制和知识库，使工作人员能够在互相已有知识的基 础上，省去大量重复性劳动．进行高水平的知识创新。这也是一个转变观念的问题，因 为良好的协作能够产生效率。知识碰撞会带来新的飞跃，相反，个人经验、个人知识只 能由自己支配和使用，建立知识管理体系便成为一句空话，企业受益从而个人受益也无 从谈起。 四、普遍提高员工的素质。企业在有针对性地对各类人员进行专业培训的同时， 还应进一步与企业可持续发展战略紧密结合，主要抓好两个方面工作：一方面积极适应 生产自动化和精益化进程，以岗位为主开展计算机知识培训，发布员工的技术创新成果， 既激励员工积极上进，又有效地使员工由体力型向智力型转化；另一方面引导员工的工 作和行为方式．如，在产生经济效益的部门进行试点，通过建立激励机制，使员工在所 处工作层面上，发挥创造能力。
郁亮 总裁 男，1965年出生于江苏。1988年毕业于北京大学国 际经济学系，获学士学位；后于1997年获北京大学经 济学硕士学位。1990年加入万科企业股份有限公司。 2001年起任公司总经理。1994年起任万科董事至今。 现任万科总裁。
万科案例分析PPT课件
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四、 信息与沟通（载体） ➢企业内部沟通 各部门
产生信息
进行沟通
总经理办公室 建立沟通渠道 沟通反馈和跟踪 是否属于上报集团范围
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按集团规范上报、归档
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➢五、 内部监督（保证）
➢ 建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的 监督检查体系
➢ 审计部、风险管理部、总部其它职能部门 或聘请的第三方对各业务领域的控制执行
情况进行定期与不定期的专项检查及评估， 保证控制活动的存在并有效运行
➢ 监事会执行内部反舞弊职能，建立定期对
各子公司的巡查机制，并负责归口处理实 名与匿名投诉事宜，有效发挥其监督作用。
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分析总结： 1、万科在资源方面的优势非常明显 2、管理理念、管理方法国内领先 3、顾客对万科品牌已经高度认可
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二、 风险评估（依据） ➢ 外部风险因素：经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给
➢内部风险因素： 财务状况、资金状况、资产管理、运营管理
收集研究内外部风险因素，并采用定量及定性相结合的 方法进行风险分析及评估，为管理层制订风险应对策略 提供依据。
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三、 控制活动（手段）
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四、 信息与沟通（载体）
➢投资者沟通 通过法定信息披露渠道发布公司信息外，投资
者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接 到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式 了解公司信息
公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类
需求，保证投资者及时了解公司的经营动态，通过互 动加强对公司的理解和信任；
万科案例分析
第一个问题：成功的因素？一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略1、早期快速扩展发展阶段( 1984 年－1991 年)在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
2、稳定成长阶段(1992 年－2000 年)万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993 年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。
3、全国范围扩展阶段( 2001 年至现在)以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。
这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。
进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。
三、打造品牌，创建独特完整的企业文化1 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。
培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程 , 自身有了创新的力量 ,才能在激烈的竞争中立于不败之地 ,继而巩固原有品牌资产 ,多层次、多角度、多领域地参与竞争。
1 万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释1 、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
万科深圳楼盘案例分析
万科深圳楼盘案例分析目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究内容与方法 (3)二、万科深圳楼盘概览 (4)2.1 万科深圳公司简介 (5)2.2 万科在深圳的主要楼盘项目 (6)三、万科深圳楼盘案例分析 (7)3.1 案例一 (9)3.1.1 项目概况 (10)3.1.2 市场定位与产品特点 (11)3.1.3 销售策略与市场表现 (12)3.2 案例二 (13)3.2.1 项目概况 (15)3.2.2 市场定位与产品特点 (16)3.2.3 销售策略与市场表现 (17)3.3 案例三 (18)3.3.1 项目概况 (20)3.3.2 市场定位与产品特点 (21)3.3.3 销售策略与市场表现 (22)四、万科深圳楼盘成功因素分析 (24)4.1 精准的市场定位 (25)4.2 优质的产品设计 (26)4.3 高效的销售策略 (27)4.4 良好的品牌形象 (28)五、结论与展望 (29)5.1 结论总结 (30)5.2 对未来发展的展望 (31)一、内容概括本文档旨在深入分析万科在深圳的楼盘案例，探讨其产品设计理念、市场定位、营销策略及社会价值等方面的表现。
通过剖析具体楼盘项目，本文将揭示万科如何结合深圳的城市特点和市场需求，打造出具有市场竞争力的房地产产品，并分析其在推动城市发展和社会进步中所发挥的作用。
万科作为中国领先的房地产开发商，其深圳楼盘项目不仅体现了公司一贯的创新精神和高品质追求，也展示了其在适应城市发展变化中的灵活策略。
本文档将详细分析万科深圳楼盘的各个方面，包括其规划布局、建筑设计、景观环境、配套设施以及物业服务等，以期为广大购房者提供有价值的参考信息，并对未来房地产行业的发展趋势进行展望。
1.1 研究背景与意义随着中国经济的快速发展，房地产市场已经成为国民经济的重要支柱产业。
万科作为中国领先的房地产开发企业，其深圳楼盘项目在市场上具有较高的知名度和影响力。
房产营销案例分析
房产营销案例分析一、深圳万科案例1、万科集团采用了那种目标市场选择的策略? 答：万科集团采用的是产品----市场集中化策略。
指的是房地产企业的目标市场无论是从购房者或是从产品角度都集中于一个细分市场。
2、房地产目标市场选择应该按照什么程序进行? 答：目标市场选择的程序是：1、市场调研及市场细分。
2、细分市场分析与平估。
3、目标市场的选择。
3、谈谈你对万科公司的目标市场选择的看法。
答：正是由于万科公司在项目前期阶段经过认真调查研究分析，通过对市场细分后锁定了深圳市及周边地区拥有千万资产的目标市场，认为，虽然这一目标市场十分狭窄，客户群体容量依然十分有限，但由于这部分群体存在着有效需求，所以公司有效把握了他们的需求信息，及时开发出了他们所需求的物业产品----高层豪宅，结果市场反应强烈，取得了项目的成功。
二、人口老龄化案例。
问题：试论述人口老龄化对房地产市场及房地产营销管理的影响。
答：1、在房地产营销宏观环境中的人口环境是影响房地产营销的重要因素。
人口的数量、结构等对房地产市场定位有明显的指导意义。
2、我国目前人口老龄化现象已在我国各大中城市显现出来，为了使老年人“老有所养，老有所依”，政府及社会各界需要投入大量资金，保证老年人生活需要。
不少老年空巢家庭，也需要购买适合养老的房屋。
这必然导致对“老年公寓”、“敬老院”、“托老所”“社会福利院”等房地产项目的巨大需求。
3、因此，房地产企业，应根据人口环境老龄化的重要变化，及时调整房地产市场定位，积极主动地开发设有医院、老年人健身娱乐、老年人饮食起居综合服务等适合养老的房地产项目。
适应人口老龄化的环境变化，满足老年人的需求。
三、北京红石实业公司，通过市场细分，选择了其中的两个目标市场，该公司集中有限的资源先后为北京的居家办公的目标市场开发了SOHO现代城，为金领人士组成的目标市场在海南开发了高挡海景别墅。
问：（1）房地产公司采用了哪种目标市场选择的策略？（2）房地产目标市场选择应该按照什么程序进行？（3）谈谈你对红石公司的目标市场选择策略的看法答：1、红石公司采用的是选择性专业化策略。
万科案例分析
内部风险因素： 财务状况、资金状况、资产管理、运营管理
收集研究内外部风险因素，并采用定量及定性相结合的 方法进行风险分析及评估，为管理层制订风险应对策略 提供依据。
三、 控制活动（手段） 万科公司的主要控制措施包括： 1、不相容职务分离控制 2、授权审批控制 3、会计系统控制 4、财产保护控制 5、预算控制 6、运营分析控制 7、绩效考评控制
品牌历史
万科地产成立于1984年
1988年介入房地产
1995年专业化的 房地产道路
1992年确立以房 地产为核心的发展 战略
万科是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表 性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设 立分公司。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅 开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树 立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂； 二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业 内。
2009年度，公司梳理及细化了市场营销部对销售相关业务的管控职责， 制订及修订了包括《万科集团营销费用分类管理规范》、《项目开盘认 购的操作指引》、《明源销售系统使用规范》等在内的销售管理制度， 遵循合约明晰、授权审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平 台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。细化 了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费用管理的控制 力度。实际业务控制中，所有业务操作均需履行公司设定的审批流程， 其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。 同时制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。
主营业务收入分布
自1984-2008年，万科营业收入从5800万元到409.9亿元,增 长706倍; 净利润从500万元到40.3亿元,增长806倍
碧桂园、雅居乐、万科案例分析共28页文档
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
碧桂园、雅居乐、万科案例分析 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
万科财务管理案例分析共25页PPT
谢谢！
万科财务管理案例分析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
万科集团案例分析
技术环境分析
• 我国房地产产业化的总体框架己经建立，技术体系正在集成，房地产
市场的热点不断翻新。房地产业数字化创新工程将进一步推进，信息 技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节 能为主题的绿色生态住宅正在兴起。 • 住宅产业化之后，将采用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅 生产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能 耗。通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效地提高了房 产企业的竞争力和企业的整体实力。 • 购房者自我意识的觉醒、对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成 为群众关注的热点。在当今环保日益成为主流价值观的市场氛围下， 倡导“节能省地型”住宅的建设，提高住宅的品质和性能，不仅能增 强住宅开发、设计、施工企业的市场竞争力，同时也更加契合住宅消 费者的实际利益，促进社会和谐发展。
万科集团案例分析
第一部分 万科集团简介 第二部分 企业环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业综合环境分析
万科集团简介
• 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国
最大的专业住宅开发企业，总部设在深圳，至2009年，已 在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积 523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额 478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009 年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%， 实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通 过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组 建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业 文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑 箱；四、责任不放任）[1]享誉业内。
万科股利分配案例分析
增强财务稳健性
合理的股利分配政策有助于公司 保持良好的财务状况和稳健的现 金流，从而增强公司的抗风险能 力和持续发展潜力。
促进公司长期发展
万科在制定股利分配政策时，充 分考虑了公司的长期发展需求。 通过平衡投资与回报的关系，公 司能够确保在满足股东回报要求 的同时，保持足够的资金用于支 持公司的战略转型和业务拓展。
03 为投资者提供有关万科公司股利政策的参考信息
案例概述
万科公司是中国最大的房地产开发商之一，具有多年的行业经验和良好的市场声誉
万科公司的股利分配政策一直备受关注，其稳定的现金分红和股票回购计划为投资者提供了良好的回报
本案例将分析万科公司的股利分配政策，包括其历史分红情况、分红率、股息率等指标，以及公司的财 务状况、行业趋势和股东结构等因素对股利政策的影响
素。
行业政策和市场环境
房地产政策
国家对房地产市场的调控政策对万科的盈利和现金流 产生影响，进而影响到公司的股利分配政策。
市场环境
房地产市场的波动和竞争状况也会对万科的股利分配 政策产生影响。在市场环境好的时期，公司可能会增 加股利分配；而在市场环境不佳的时期，公司可能会 减少股利分配以保留更多的现金用于应对风险。
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万科公司概况
公司简介
行业地位：中国最大的房 地产开发商之一
总部地点：中国广东省深 圳市
成立时间：1984年
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经营范围和主要产品
经营范围
房地产开发、物业管理、商业运营等
主要产品
住宅、商业物业、工业地产等
市场表现和财务状况
市场表现
在全国多个城市拥有大量优质土地储 备，开发项目涵盖住宅、商业、办公 等多个领域，的股利分配 政策更加稳定，为股东提供了可靠的收益 预期。
万科的文化案例分析
万科的文化案例分析万科创始人和掌门人王石名言：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。
”万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。
凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
优秀的企业文化万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。
万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。
实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。
从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。
企业愿景万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。
为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；9、为投资者提供理想的回报。