金地集团进度管理制度

质量管理体系程序文件

金地集团进度管理制度

1.目的

1.1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确各单位职责，确保项目开

发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。

1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决

措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。

2.适用范围

2.1本制度适用于集团全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围

的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。

3.定义

3.1 一级计划节点及定义

3.2 二级计划节点：各区域公司/商置公司二级节点需包括但不限于附件

一中所列节点，节点的具体定义由各区域自行补充。

3.3三级计划：项目中心各专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情

况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，各专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。

4.职责

4.1集团投资与运营管理部：牵头审核区域公司/商置公司所报一级计划节点，

并对区域公司/商置公司计划完成情况进行考核。

4.2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置公司所报一级计划节点；对一

级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团投资与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据；编制集团进度管理月报。

4.3 区域公司运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项

目一、二级计划节点的完成情况进行考核。

4.4 区域公司工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审

批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。

4.5商置公司项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、

二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核。

4.6 项目中心：参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目三级计划，

并协调各专业落实各自工作计划。

5.工作流程

5.1一级计划节点审批

5.1.1新项目计划上报

签订项目土地出让合同或土地转让协议（即获得土地的开发使用权）之后的30天内，区域公司/商置公司上报项目一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部审核，集团在10天内完成审核并由总裁签发。

5.1.2项目年度进度计划检讨

每年12月份区域公司/商置公司上报三年内（含本年）所有项目检讨调整后的一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部，次年1月份集团完成审核并由总裁签发。年度计划节点统计汇总表，参附件二。

5.2二、三级计划节点审批

5.2.1集团签发项目一级计划节点30天内，区域公司/商置公司完成项目二级计划节点编制、签发并报集团工程管理部备案。

5.2.2区域公司/商置公司签发项目二级计划节点15天内，项目中心完成项目三级计划编制。

5.3计划跟踪与反馈

5.3.1区域公司工程管理部/商置公司项目管理部每月填报一、二级节点的完成情况，编制项目进度月度报表，并于每月28日(2月26日)前发送给集团工程管理部,参附件三。

5.3.2 集团工程管理部每月编制项目进度月报，统计项目进度信息，对可能存在的计划延后提出预警，被预警的项目或区域需在1周内编制进度专项整改报告，并报集团投资及运营管理部和工程管理部备案。

5.3.3区域公司/商置公司每月需跟踪项目进展和计划节点完成情况，出现一、二级节点延误情况的，需及时分析延误原因，分判责任单位，进行必要的预警，并编制月度进度效能监察报告，区域的月度进度效能监察报告需在次月5日前编制完成，并报集团工程管理部备案。

5.4计划调整

5.4.1计入集团考核依据的项目一级计划节点制定后不得随意调整，但不可抗力自然灾害、政府重大活动、重大政策调整、集团运营调度因素除外；

5.4.2 一级计划节点调整，由区域公司/商置公司上报计划调整申请报告（或oa申请）至集团投资与运营管理部和工程管理部，集团在10天内完成审核并由总裁审批；

5.4.3在不影响一级计划节点的前提下，二级计划节点调整由区域公司/

商置公司内部审批，但调整完成后需在5天内报集团工程管理部备案。若影响到一级节点，按5.4.2条规定审批。

5.5计划考核与激励

5.4.1集团投资与运营管理部根据考核节点的达成率，对区域进行季度

和年度考核。

5.4.2集团每年年底统计各区域和项目的节点达成率情况，并对表现突

出的区域和项目进行激励，具体的评价标准和激励细则见人力资源资源部每年的“年度先进团队奖项设置和评选方案”。

6.附件

6.1附件一：住宅、商置类二级计划节点

二级计划节点.doc

6.2附件二：年度计划节点统计汇总表

年度计划汇总表.xl

s

6.3附件三：区域项目进度月度报表

项目进度月度报表.

doc