海尔的企业再造

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案例分析:海尔的企业再造海尔面对的挑战

1998年的海尔,已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略,但是,海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀,企业员工对市场压力的感知程度不高。

海尔的再造方案

在企业再造前,海尔是传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个本部下设若干个产品事业部,各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年,海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

(1)同步业务流程结构:“三个大圈、六个小圈、两块基石”。

海尔的再造方案,将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来,实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R(R&D-研发、HR-人力资源开发、CR -客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)。

(2)流程运转的主动力:“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令,而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系,将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

(3)流程运作的平台:海尔文化和OEC(日事日毕,日清日高)管理模式。

海尔再造的成效

(1)交货时间降低了32%

(2)到货及时率从95%提高到98%

(3)出口、创汇增长103%。利税增长25.9%

(4)应付帐款周转天数降低54.79%

(5)直接效益为3.45亿元。

海尔再造对我们的启示

(1)再造的时机:企业经营管理水平上台阶。

(2)再造的核心:将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。

(3)再造的目标:以顾客满意度最大化为目标。

(4)再造的动力:发挥每一个员工的积极性和主动性。

(5)再造的保证:领导全力推进、企业文化渗透。

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