标杆管理经典实用课件：标杆管理

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二、什么是标杆管理？
Camp（1989）提出：“标杆管理是组织寻求导致 卓越绩效的行业最佳实践的过程”。 美国生产力与质量中心（APQC）“标杆管理是一 项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程 与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩 效的咨询。”
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好好学习
标杆管理的成功代表
第一节 标杆管理的实施


一、标杆管理导入的必要条件
高层管理人员的兴趣与支持； 对其有（产业或国家）运作和改进要求的充分了解； 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； 愿意与合作者分享信息 致力于持续的标杆管理； 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起 来； （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用 的信息； （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； 追求高附加价值；
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业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理 标 执 杆 行 管 流 理 程
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
功能 模仿
标 突 杆 破 管 性 理
技术指标分解 流程管理 绩效管理
岗位 标杆 标杆 文化
个人指标分解
基层建设 培训管理 案例管理
实施标杆管理的意义
顾客服务
存货周转 迅捷服务
可靠性
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做专 做强
专业化 数据化
系统化 标准化
•全面 •成体系
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
明确 正确 准确 精确
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标杆管理体系图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
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对标的误区
了解所处的地 位及差距，但 却无法如何缩 小差距或超越 对手
比 较 结 果
比 较 过 程
可以学习如 何去做的更 好，不断提 高。
对标不是比较数字的游戏！
标杆的两个关键点
• 寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据 （如，客户满意度、劳动生产率、资金周 转速度等）；
• 以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业 成功的关键领域，通过各部门及员工持续 不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准 之间的差距。




（二）组成标杆管理团队 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每 一个员工弄清自己该干什么和怎么干，并 让他们理解为什么要这么干。 小组成员要在时间上配合，专长、技能上 多元化与互补。行动力十足、乐意参与、 良好的沟通技巧、团队合作精神 外界的标杆管理专家训练公司全体员工 （全员参与）

第六章 基于标杆管理的绩效 考核
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一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
标：是在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准
100% 标准
90% 效果
杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“衡量什么，就得到什么”
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（五）采取改革行动

制定具体的行动方案，包括明确具体的计划，详 尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以 及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之 相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。
动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切 相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比 较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家 进指导和监督。 通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超 过预先设定的目标，企业在标杆内容的所属领域 内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实 力，此项标杆管理活动宣布完成。



（二）标杆管理的现状 1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之 一。财富500强企业70%以上将标杆管理最为一 项常规的工具。如ATT、柯达、福特、IBM、波 音、惠普、杜邦、宝洁等。 2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流 中心。如海尔、中海油、李宁等 3..政府层面的应用 4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会 的成立。


二、实施标杆管理的核心—— 如何设计合理的标杆



1.与战略的关系 2.以流程的思路选择标杆 3.时空因素 4.前瞻性 5.采用多指标体系 6.重视环境因素 7.合理的标杆对象
三、标杆超越的绩效考核
标杆超越法：不断寻找和研究业内外一流的、有 名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业 的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标 杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达 到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地 学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一 流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。
标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、 基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译法。
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Page 32 以标杆超越为基础设计绩效考核体系
四、标杆管理的推进步骤——五步骤模 型



（一）内部研究与初步竞争性分析 1.确认谁是顾客以及顾客的需求 主要顾客：委托标杆管理调查的主管；标杆 团队本身；其他顾客。 2.对顾客需求进行诊断： 顾客需要的是何种标杆管理类型 搜集的资讯拥有何种用途 应当搜集哪些资讯类型 资讯量要求有多大？对资讯的种类有何要求 是否应该进行持续的标杆管理活动等等 3.对标杆管理主题形成可予以测量的一系列 衡量指标
全国人民的标杆
向 雷 锋 同 志 学 习
毛 泽 东
标杆基准法与岗位绩效标杆
部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价 与比较。 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比 较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩 效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
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实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
同一行业的竞争对手和优秀者 要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业 的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的 管理方法。


3.功能标杆管理
以行业领先者或某些企业（合作者）的优秀职 能作为基准进行的标杆管理。技术和市场信息 易共享。


4.流程标杆管理
其他行业的最佳流程 试着向行业外部看一看，就可能从 那些优秀的公司中获得巨大的收益。
施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、 研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略 导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
中国标杆管理的思想 公元前四世纪,中国《孙子兵法》中 “知己知彼，百战不殆” 以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替； 以人为鉴，可以明得失


2.外部数据收集与分析
主要工作有： (1)收集外部公开发表的信息； (2)通过调查和实地访问收集 外部一手研究资料； (3)分析收集的有关最佳实践 的数据，与自身绩效计量相比 较，提出最终标杆管理报告。 标杆管理报告揭示标杆管理过 程的关键收获，以及对最佳实 践调整、转换、创新的见解和 建议
Be easy
三、标杆管理的类型
（一）按标的的不同分类
1.内部标杆管理
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落 后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部 优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管 理，使整体实力跃上一个新台阶
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2.竞争标杆管理


（二）按内容不同分类 1.产品的标杆管理 2.过程的标杆管理 3.管理标杆管理 4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆管理

（三）按信息搜集方法不同分类 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理
四、标杆管理的起源 标杆管理是20世纪70年代末兴起
的一种新型管理方法，是一种摆
脱传统封闭式管理的有效工具，
它与企业流程再造、战略联盟被
管理专家们并称为20世纪90年代
三大管理方法。
来自百度文库
案例 施乐的标杆管理
施乐公司被认为是标杆管理鼻祖
1976年，施乐遇到了来自日
本佳能竞争者的全方位挑战：
以施乐的成本价销售产品，
使施乐的市场份额从82%直线 下降到35%。 • 发现佳能产品开发周期 比施乐短50%
施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应 用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的 标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品 标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻 找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包 括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。
天天向上
好好学习--寻找业绩优秀的企业并 向他们学习。
天天向上--对照自己的不足和差距持续不断的
改进，直到超越对方。
高
本标杆项目 正差距
绩 效
负差距
竞争对手 该项目
低 过去
目前
未来
和谁对标
与本系统优秀部门比较
与国内外优秀企业比较
•与消费者（用户、下一工序）
的实际需求比较
•与失败案例反向比较 •与自己比较
三、标杆管理的发展与现状



一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 （20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
• 开发人员比施乐少50%
面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价 是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了 日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进 行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自 己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预 算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标， 取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。


同业对标指标体系
同业对标指标体系
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当

（三）选定标杆管理伙伴 标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯 的组织，即作为学习合作的典范。 依照不同的标杆管理目标及改善目标，可供采 用的资讯也有不同
（四）搜集及分析资讯


1. 内部数据收集与分析
主要工作有： (1)收集并分析内部公开发 表的信息； (2)遴选内部标杆管理合作 伙伴； (3)通过内部访谈和调查， 收集内部一手研究资料； (4)通过内部标杆管理，可 以为进一步实施外部标杆管 理提供资料和基础。