集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告

一.集团管控模式介绍

1.1背景

1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这

种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。

随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩

张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其

巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一

流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。

为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年

代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成

了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20

世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

通过对国际先进治理经验和思想的分析及总结,结合东浩集团的实际,选择适合自身特点的治理方法，对集团业务的健康进展将产生巨大的推动作用。

1.2管控模式分类及其特点

混业集团通常由多个能够独立存在的业务组成，公司的组织结构包括对各业务的治理人员、职能部门人员以及具体业务的工作人员。

集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。集团公司总部将决定对什么新业务的进展提供支持,采取什么并购举措，是否进行合资或者联盟。集团公司总部还将决定集团的业务结构，确定预算制定及资本投资的程序,并确定集团的价值取向。

业务单元确实是对要紧行业中产品及服务的组合,集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例，在集团中通常以子公司的形式存在。

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关于一个混业集团,集团公司总部的存在必须通过各种方式为整个集团带来价值的提升,也确实是讲，在各个业务单元之上，集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所制造的价值，否则便不能达到集团公司总部的存在的全然作用。在考虑那个问题的时候,通常从以下几个方面考虑:

•作为集团总部,能为其业务单元提供如何样的技能和资源?这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的?

•要为业务单元提供这些技能和资源，集团公司总部需要通过如何样的管控角色实现？集团公司总部能带来多少价值?应相应的采取如何样的流程和系统?这些管控角色、流程和系统在具体公司职员上是如何体现出来的？

•集团公司总部应采取如何样的具体措施，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值,同时推动集团资源的不断进展，如：

通过购并/收回投资来改变业务组合？

改变集团公司总部的:技能及资源；角色、流程和

系统、公司人员规模及配置？

从上述动身点考虑,集团总部可通过六个差不多的职能来制造价值:

•设定战略方向

•明确政策和治理风险

•集中治理运营

•集中治理职能

•建立公司能力

•进展公司文化

能够进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径：

•集团总部的举措：总部通过改变公司的业务组合来制造价值

•对成员单位的治理:总部鼓舞各业务部门的独立进展

•对协同效应的治理:总部鼓舞各业务部门的协同效应的制造

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• 总部的共享职能和服务：总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务

在这四个方面采取不同做法,实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色，大体上能够分为四类:财务控股型、战略设计型、战略操纵型和运营治理型。决定采纳不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动态等，而各种类型的体现,又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用及整合程度上。如图所示：

四种管控模式的特点能够总结为:

• 财务控股型:

同一业务系统

运营治

战略操纵 战略设计

财务操纵 运作层面 战略打算 战略指导 财务方面

单独 共享技能 共享业

务系统 干预操纵的决定因素

相互作用/ 整合的程

• 决策制定的重要性/

风险/时刻跨度 • 机构成熟度 • 业务表现 • 业务组合

• 组织架构

o在投资组合中购买价值未达标准的业务单元,并使之扭亏为盈

o在特不情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误

o在价格和时机达到最佳状况之际,售出某些业务•战略设计型:

o要紧检查业务单元战略的逻辑性,并提供对进一步举措的建议

o提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作•战略操纵型：

o以优异的功能关心核心业务及新兴业务的建立和进展

o质询业务战略和可能性，并分配资源

o随时介入协调，以保证协同效应的发挥

•运营治理型：

o提出并领导大部分的投资打算和改善方法

o介入每月的财务及营运审核，并负责对要紧议题的决策

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