人才盘点工作报告ppt课件
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• 业绩和潜力双维度 STEP2 • 业绩是以往的工作结果；潜力是未来的发展空间
• 绘制人才地图 STEP3 • 九宫格
13
业绩评价：评价过去的行为结果
业绩分类 不合格（需提升） 合格（符合要求）
优秀（杰出）
业绩标准划分 定义
未达到预期的要求 持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标
关键人才的发 展计划
11
问题一：组织与业务战略的匹配问题
• 公司经营战略、业务战略 STEP1 • 并购、重组
• 与战略方向匹配的组织类型 STEP2 • 新公司、新项目等
• 初步明确需要的人才类型 STEP3 • 各个关键岗位
12
问题二：发现高潜力人才
• 制定标准 STEP1 • 针对同一群体，采用相同标准和评价尺度
针对不同人群，有针对性 地开发，使用不同的测评 工具，以评价为手段，诊 断业务问题
对关键高层管理者 设计替代计划。 HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划，并有针对 性地培养接班人。 经理人主导
培训课程体系化， 满足不同能力、不 同层级要求的不同 学习内容，定制部 分课程
津贴业务需求，把人才培 养与业务发展紧密结合， 不仅仅是培养，更注重岗 位实践
3、考虑问题有大局观
2、站在更高的层次上考虑个人或部门 行为 3、时刻关注公司战略，保持业务1与6 战 略的一致性
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力
1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
利用领导力模型进 培养结果与绩效、个人职
行评估和选拔
业发展等因素挂钩
完善的人才评价中心， 胜任的内部测评师
所有员工都会参与到 继任体系中，持续开 展人才盘点
培养目标与公司未来 战略发展保持一致， 考虑长远目标
整合人才管理体系
人才培养体系的4个发展阶段
7
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点的目的
发现 人才
关注 人才
培养 人才
8
人才盘点的益处
对公司 对管理者 对员工
是战略性的经营工具 是强有力的管理手段 是职业生涯发展的关键方法
9
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
10
组织与业务战 略的匹配问题
人才盘点需要解决的关 键问题
发现高潜力人 才
关键岗位的继 任计划
聚焦化人才开发
战略性人才开发
有精确的、针对不同人群 有精确的、针对不同
的素质模型
人群的素质模型
评价体系 没有固定的评估标 准和工具
盘点体系 没有人才继任计划
发展体系 体系整合
培养内容实用，但 不系统。培养以课 程为主，课程获取 途径、风格、内容 可能不大相同
通常不纳入人才管 理体系
以360度评估等简单 工具为主
人才盘点与人才发展
—2014年11月
1
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
2
并购 全球化 成本（或利润）压力 业务变革 市场竞争 人才供给不足 产品/服务/管理创新 领导力培养
5%9%
1145%%
21% 38%
313%4%
42%
60%
38% 50%
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系，
能
掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
源自文库
3、相信传统做法，很少表现出革新意识
3、能够跳出常规模式，并提出更好的方 3、挑战原有的思维模式，迅速产生新
法
想法
1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够 1、经常会预测到问题的发生
1、预测发展趋势，敏锐把握机会
2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度 2、能够跳出画面看画
3、认为公司战略离自己太远
“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。
4
人 才？
5
整体策略：开源节流
节流：防止现有人才的流失，既是对现有存量的持续保有， 也是对已有业务延续的基础； 开源：就要瞄准人才增量的问题，主要是内部选拔和外部引 进。
6
中国企业平均水平
国际标杆企业平均水平
标准体系
非体系化的人才培 养
无素质模型
体系化人才培养 有素质模型
2、主动为自己订立衡量进步的客观标准 2、阶段性地对自己的进步情况作总结
3、经过周密盘算后，敢于冒风险
3、果断正确决策，勇于承担风险
4、想把工作做好的愿望不强烈
4、表现出把工作做好的愿望
4、表现出把工作做好的强烈愿望
5、针对自己的表现，很少向上级反馈 1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈 2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢 学习能力 3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法 4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低 5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流 1、对问题反应较慢
45%52%
51% 66%
0%
20%
40%
60%
中国企业未来三年的挑战
80%
资料来源：中国企业领导力培养现状调查报告,2010
2010年 2009年
3
“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未 来几年最重要的三项挑战之一；
而同时“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业 面临的最大挑战。
备注 10%
≤15%
基于盘点人员过去两年的工作绩效按照以下分类
需提升（10%左右）
符合要求
杰出（≤15%）
14
潜力评价：未来的发展空间
潜力分类
潜力标准划分 定义
高潜力人才 通过培养最具有可能胜任更高一层岗位工作的能力
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
• 绘制人才地图 STEP3 • 九宫格
13
业绩评价：评价过去的行为结果
业绩分类 不合格（需提升） 合格（符合要求）
优秀（杰出）
业绩标准划分 定义
未达到预期的要求 持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标
关键人才的发 展计划
11
问题一：组织与业务战略的匹配问题
• 公司经营战略、业务战略 STEP1 • 并购、重组
• 与战略方向匹配的组织类型 STEP2 • 新公司、新项目等
• 初步明确需要的人才类型 STEP3 • 各个关键岗位
12
问题二：发现高潜力人才
• 制定标准 STEP1 • 针对同一群体，采用相同标准和评价尺度
针对不同人群，有针对性 地开发，使用不同的测评 工具，以评价为手段，诊 断业务问题
对关键高层管理者 设计替代计划。 HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划，并有针对 性地培养接班人。 经理人主导
培训课程体系化， 满足不同能力、不 同层级要求的不同 学习内容，定制部 分课程
津贴业务需求，把人才培 养与业务发展紧密结合， 不仅仅是培养，更注重岗 位实践
3、考虑问题有大局观
2、站在更高的层次上考虑个人或部门 行为 3、时刻关注公司战略，保持业务1与6 战 略的一致性
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力
1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
利用领导力模型进 培养结果与绩效、个人职
行评估和选拔
业发展等因素挂钩
完善的人才评价中心， 胜任的内部测评师
所有员工都会参与到 继任体系中，持续开 展人才盘点
培养目标与公司未来 战略发展保持一致， 考虑长远目标
整合人才管理体系
人才培养体系的4个发展阶段
7
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点的目的
发现 人才
关注 人才
培养 人才
8
人才盘点的益处
对公司 对管理者 对员工
是战略性的经营工具 是强有力的管理手段 是职业生涯发展的关键方法
9
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
10
组织与业务战 略的匹配问题
人才盘点需要解决的关 键问题
发现高潜力人 才
关键岗位的继 任计划
聚焦化人才开发
战略性人才开发
有精确的、针对不同人群 有精确的、针对不同
的素质模型
人群的素质模型
评价体系 没有固定的评估标 准和工具
盘点体系 没有人才继任计划
发展体系 体系整合
培养内容实用，但 不系统。培养以课 程为主，课程获取 途径、风格、内容 可能不大相同
通常不纳入人才管 理体系
以360度评估等简单 工具为主
人才盘点与人才发展
—2014年11月
1
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
2
并购 全球化 成本（或利润）压力 业务变革 市场竞争 人才供给不足 产品/服务/管理创新 领导力培养
5%9%
1145%%
21% 38%
313%4%
42%
60%
38% 50%
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系，
能
掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
源自文库
3、相信传统做法，很少表现出革新意识
3、能够跳出常规模式，并提出更好的方 3、挑战原有的思维模式，迅速产生新
法
想法
1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够 1、经常会预测到问题的发生
1、预测发展趋势，敏锐把握机会
2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度 2、能够跳出画面看画
3、认为公司战略离自己太远
“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。
4
人 才？
5
整体策略：开源节流
节流：防止现有人才的流失，既是对现有存量的持续保有， 也是对已有业务延续的基础； 开源：就要瞄准人才增量的问题，主要是内部选拔和外部引 进。
6
中国企业平均水平
国际标杆企业平均水平
标准体系
非体系化的人才培 养
无素质模型
体系化人才培养 有素质模型
2、主动为自己订立衡量进步的客观标准 2、阶段性地对自己的进步情况作总结
3、经过周密盘算后，敢于冒风险
3、果断正确决策，勇于承担风险
4、想把工作做好的愿望不强烈
4、表现出把工作做好的愿望
4、表现出把工作做好的强烈愿望
5、针对自己的表现，很少向上级反馈 1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈 2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢 学习能力 3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法 4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低 5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流 1、对问题反应较慢
45%52%
51% 66%
0%
20%
40%
60%
中国企业未来三年的挑战
80%
资料来源：中国企业领导力培养现状调查报告,2010
2010年 2009年
3
“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未 来几年最重要的三项挑战之一；
而同时“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业 面临的最大挑战。
备注 10%
≤15%
基于盘点人员过去两年的工作绩效按照以下分类
需提升（10%左右）
符合要求
杰出（≤15%）
14
潜力评价：未来的发展空间
潜力分类
潜力标准划分 定义
高潜力人才 通过培养最具有可能胜任更高一层岗位工作的能力
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策