向任天堂学提高“附加价值”的两大策略

向任天堂学提高“附加价值”的两大策略

赛局理论提供了一般性的原则，让你不论面对商场或人生，都能分析出自己该怎么做。不过，赛局假设的是所有参与者能力一致，每个人都不知道参与者的胜算，但在现实中，参与双方的实力不一定对等，而一旦想把“谁占优势”算进赛局中，你就能更好的盘点自己还有什么策略可以施展。这里的优势，其实就是“附加价值” 的高低。

《竞合策略》指出，想要计算自己在一赛局中的附加价值，就先看你和所有人一起参与赛局时，整块饼有多大。再来，观察自己不加入赛局的话，饼又有多大。最后，把前者减去后者，就等于你的附加价值。

1972年，游戏教父诺兰•布什内尔( Nolan Bushnell )和泰德•达布尼( Ted

Dabney)创办雅达利公司(Atari ),靠着桌球游戏《乓》，攻下电玩市场。1977年，推出家用游戏主机“雅达利2600”( Atari 2600 )， 10 年的时间内，就成功带起游

戏产业成长，美国家庭电玩市场也从零成长到30 亿美金。

此时，雅达利的附加价值等于整个游戏产业。因为只要没有雅达利2600 ，就不

能玩游戏。不过，别人看到雅达利赚得多，也想分一杯羹。所以，市场开始出现盗版游戏，甚至盗版主机。而当时的雅达利，也不像今天索尼( Sony)的PS4( Play Station4 )或任天堂 NS( Nintendo Switch )有防盗版机制。

当民众和通路发现，想玩、卖游戏，不一定需要雅达利，它的附加价值就开始下降，1985 年，销售额就跌破 1 亿美金。反过来说，想维持高附加价值，最好做到不可替代。一旦能让参与者想要某物，却只有几家公司，甚至只有你一个选择时，在谈判时提出任何条件，对方都会同意。

用限制供给、独家产品，突显自己的稀有性

雅达利的衰败，把游戏产业一起往下拉，直到任天堂进入市场才带来转机。 1986 年，任天堂先以 100 美元的低价销售游戏主机“红白机” ，并搭配自家王牌设计师宫本茂推出的《超级玛利欧兄弟》《萨尔达传说》等热门游戏，使任天堂销量每季递增。

另外，任天堂不只在主机内部设置安全芯片，防止盗版光盘。还限定外部的游戏开发商每年开发的游戏数量，只能设计 5 款游戏，每一款都要符合任天堂标准，例如不能有暴力或性暗示内容。最后，还签订竞业条款，两年内同样游戏不能出现在其他主机平台上。

便宜的游戏机，加上独家游戏，吸引更多人想买；愈多人买，任天堂又有资本号召更多游戏商开发质量好的游戏，使任天堂的附加价值愈高，开启“良性循环”，压低其他业者附加价值，最后独霸赛局。

正面迎击对手优势，先抢攻他的延伸市场垄断市场当然很棒，但对于想进入的新厂商，就不好过了。此时，想赢可采取“柔道策略” ，把对方的优势变弱点，让先进厂商只要跟进自己的行动，就会伤害现有事业（降低附加价值），导致进退两难。

电玩厂 Sega 进入市场时，正是任天堂制霸的时代，所以它的 8 位游戏机（一代主机）几乎拿不到市占。所以，Sega直接进攻16位主机（功能更强大的二代主

机）。

Sega 认为，任天堂的 8 位市场还有利可图，此时跟进16 位市场，它的合作伙

伴如通路商，就会减少上架 8 位的游戏，导致自己的产品打自己。果真，任天堂直到 Sega 进入市场 2 年后，才推出 16 位的超级任天堂游戏机。但是， Sega 已经像任天堂当初进入 8 位市场的发展一样，建立自己的附加价值。任天堂直到1994 年超

级任天堂上市 3 年，才在 16 位游戏机的赛局中超越 Sega。

让顾客觉得花 1 元，获得 2 元的享受在现实生活中，独占企业总是少数，多数则是许多家企业，一起瓜分市场。如果只懂得用低价竞争抢客户，最后大家的利润都减少。最好的方法，是让顾客认为花 1 块钱，竟然能得到 2元的产品价值，然后再把价格提高 1.5 元，带来双赢。

1993 年，环球航空正经历破产后的重整，客户满意度低落，公司只剩下1000 万美金。此时，资深营销副总鲍伯•科齐（Bob Cozzi ）认为，反正飞机都没人坐

了，不如每架飞机拆掉 10~40 个座位，宣传每个座位伸腿空间变大。新措施推出后，机位营收平均上升 30%。

对环球航空来说，拆掉一张椅子的成本，就是原本买那个座位的机票钱，但当时环球航空根本没人要坐，等于零成本，换来没拆掉的座位几乎坐满。让旅客花同样钱，享受到更多伸腿空间（同样价格，价值更高），最后航空公司和客户双赢。

比优势更要比速度，先破解对手能想到的招数

但当你较弱小，对手很强大，你的新策略一旦被模仿，可能会打击自己优势。

创业家罗伯特•泰勒（ Robert Tayler ）在1977年发明可以按出洗手乳的塑料按压罐“神奇肥皂机 Soft soap ”，由于当时都用肥皂水洗手，搞得厕所黏答答，所以第一年推出，马上抢下固体肥皂9%市占率。

不过，泰勒推测，其他大品牌，如宝洁（P&G迟早会做出自有洗手乳，这项

创新也没“新”到可申请专利。到时，其他洗手乳有大品牌加持，消费者有多种产品可选，自己附加价值就会降低。所以，他把脑筋动到塑料罐小压头上，先一步买下全美所有塑料压头生产商未来一年销量。

后来，果真如他预测，其他品牌开始发展自家洗手乳。不过，缺乏关键压头，也只能任Soft soap 默默发展。面对敌强我弱的情况，泰勒的秘诀就在“快”，比对手首先一步行动，就能步步领先。

活用两大竞合策略

柔道策略在柔道的策略中，有一个方式是运用对手重量压制对手，把对方优势变弱点，放在商场上也行得通。比如说，新厂商推出洗手乳（新产品）后，肥皂（旧产品）厂商会担心同品牌出新产品会竞争。新厂商就能利用旧厂商担心产品竞争的这段时

间，尽力发展。

良性循环

附加价值高者，如果能压低赛局中其他参与者的附加价值，就可以创造产品优势的良性循环。例如，任天堂贩卖便宜的游戏机、独家游戏内容，却故意控制游戏卡带的数量，让通路商、