欧普照明基础管理培训
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顾客 满意
8、 4M1E现场管理要素
9、 管理中的循环
对应 计划
AP CD
检查 实施
DMA I C
定义
测量
分析
改善
控制
正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持
10、职业化——个人成才的必由之路
职业风范 业务规范 专业业成技务果能
在业务活动中所表现出的 ☆ 高尚的职业风范
反馈
转化过程 反馈
控制
输出 产品 服务
反馈
转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。
2、企业常见的七大浪费
国内企业之大现状: ☆ 现场混乱，插不进脚
☆ 员工仪容不整，两眼无光 ☆ 物料混放，标识不清 ☆ 设备故障不段，苟延残喘 ☆ 人海战术，加班加点但还是要待工待料
等待浪费
搬运浪费
让基础管理与市场业务一起成长，企业才能平稳度过高速增长带 来的剧变。
基础管理的歌剧院模式——
QC
D
S
F
交质 期量 管管
理流程理
管理
效成 率本 管管
理工业理
工程
物设 料备 管管
理价值理
工程
安人 全员 管管
理统计理
技术
班柔 组性 建提
设软性升
技巧
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
欧普照明基础管理培训
制造基础管理
提要
企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务 环节出现的不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比 喻为“地下工厂”。
管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们 溯本求源，从根本上解决问题。
日本的改善技术融合了（质量管理）、（工业工程）、（价值工程） 等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化 的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美 国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音）”技术当作日本的成 功之道在美国大力推广。
1、企业运作的基本原理
生产
运作 （服务）
创造财富（增值）的过程
· 通过物理或化学方法 · 改变原材料功能 · 成为有形产品 · 满足客户需求
利用知识、技术和创造力 · 提供劳务服务 ·
不制造有形产品 · 满足客户需求 ·
生产运作
生产运作：将输入转化增值为输出的过程
以客户为起点的经营
输入 原材料 劳动力 资金、信息 能源
中层主管职责定位 认识增值、浪费和效率 有效的部门沟通 部门冲突管理 部下教导与有效激励 高效率工作方法 部门执行力提升
第一章 中层主管职责定位
1、企业扩张的三大条件 2、新时期企业对干部的要求转变 3、中层干部的管理职责 4、从部门管理向部门经营转变 5、中层干部的多角色转换 6、管理者的必备能力模型 7、顾客满意五要素 8、4M1E现场管理要素 9、管理中的循环 10、职业化——个人成才的必由之路
☆ 紧急订单造成额外成本 ☆ 延迟订单造成额外成本 ☆ 订单取消造成利润损失 ☆ 客户流失造成市场机会损失
3、 假效率与真效率
例：市场需求100件/天
10个人1天 生产
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
假效率
8个人1天 生产
100件产品
真效率
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
1、企业扩张的三大 需求 效应 竞争
经营 特质
模式 构建
精英 团队
企业文化
从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建 扩建可以做到，关键是：
· 有好的模式可以快速复制 · 有精英团队支撑快速扩张
2、新时期企业对干部的要求转变
业务管理的自主性
从被动完成具 体的目标，到根据 公司经营方针，组 织、确定并达成部 门目标。
部门经营
价值最大化 （开放式）
制定目标 利用资源 实现目标 持续改善 管理创新
5、中层干部的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费
缺货损失
缺货 损失
缺货造成机会损失
由于各种浪费消耗了企业资源， 降低了经营效率，反过来制约企业 的订单履行，造成缺货损失：
☆ 好部属——善待上司，履行部属应尽的责任
6、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
沟通 能力
改善 能力
职责
待人
知识
合格
能力
干部
管理者必备的能力——模式2
目标 管理
人 技术 改善
能力 工具
时间 管理
工作 分配
资源 运用
沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
管理者必备的能力——模式3
7、顾客满意五要素
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
自我培养的紧迫性
从单纯业务能 力的提高，到强化 自身经营素质、实 现个人价值的本质 飞跃。
3、中层主管的三大职责
创 业绩 播带 文化 队伍
快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、 运用机制开疆辟土的重要保证。
4、从部门管理向部门经营转变
部门管理
目标实现 （封闭式）
接受目标 执行任务
☆ 规范的业务行为 ☆ 高超的专业技能 ☆ 特出的业务成果
22 24
30
35
初露头角 部门经理 中高层/金蚂蚁 经理人/合伙人
70
夕阳红
创业与实现阶段 锻炼及蠢蠢欲动阶段 学习与充实阶段 社会化阶段
第二章 认识增值、浪费和效率
1、企业运作的基本原理 2、企业常见的七大浪费 3、假效率与真效率 4、个别效率与整体效率 5、改善的目的 6、改善的目的
8、 4M1E现场管理要素
9、 管理中的循环
对应 计划
AP CD
检查 实施
DMA I C
定义
测量
分析
改善
控制
正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持
10、职业化——个人成才的必由之路
职业风范 业务规范 专业业成技务果能
在业务活动中所表现出的 ☆ 高尚的职业风范
反馈
转化过程 反馈
控制
输出 产品 服务
反馈
转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。
2、企业常见的七大浪费
国内企业之大现状: ☆ 现场混乱，插不进脚
☆ 员工仪容不整，两眼无光 ☆ 物料混放，标识不清 ☆ 设备故障不段，苟延残喘 ☆ 人海战术，加班加点但还是要待工待料
等待浪费
搬运浪费
让基础管理与市场业务一起成长，企业才能平稳度过高速增长带 来的剧变。
基础管理的歌剧院模式——
QC
D
S
F
交质 期量 管管
理流程理
管理
效成 率本 管管
理工业理
工程
物设 料备 管管
理价值理
工程
安人 全员 管管
理统计理
技术
班柔 组性 建提
设软性升
技巧
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
欧普照明基础管理培训
制造基础管理
提要
企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务 环节出现的不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比 喻为“地下工厂”。
管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们 溯本求源，从根本上解决问题。
日本的改善技术融合了（质量管理）、（工业工程）、（价值工程） 等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化 的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美 国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音）”技术当作日本的成 功之道在美国大力推广。
1、企业运作的基本原理
生产
运作 （服务）
创造财富（增值）的过程
· 通过物理或化学方法 · 改变原材料功能 · 成为有形产品 · 满足客户需求
利用知识、技术和创造力 · 提供劳务服务 ·
不制造有形产品 · 满足客户需求 ·
生产运作
生产运作：将输入转化增值为输出的过程
以客户为起点的经营
输入 原材料 劳动力 资金、信息 能源
中层主管职责定位 认识增值、浪费和效率 有效的部门沟通 部门冲突管理 部下教导与有效激励 高效率工作方法 部门执行力提升
第一章 中层主管职责定位
1、企业扩张的三大条件 2、新时期企业对干部的要求转变 3、中层干部的管理职责 4、从部门管理向部门经营转变 5、中层干部的多角色转换 6、管理者的必备能力模型 7、顾客满意五要素 8、4M1E现场管理要素 9、管理中的循环 10、职业化——个人成才的必由之路
☆ 紧急订单造成额外成本 ☆ 延迟订单造成额外成本 ☆ 订单取消造成利润损失 ☆ 客户流失造成市场机会损失
3、 假效率与真效率
例：市场需求100件/天
10个人1天 生产
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
假效率
8个人1天 生产
100件产品
真效率
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
1、企业扩张的三大 需求 效应 竞争
经营 特质
模式 构建
精英 团队
企业文化
从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建 扩建可以做到，关键是：
· 有好的模式可以快速复制 · 有精英团队支撑快速扩张
2、新时期企业对干部的要求转变
业务管理的自主性
从被动完成具 体的目标，到根据 公司经营方针，组 织、确定并达成部 门目标。
部门经营
价值最大化 （开放式）
制定目标 利用资源 实现目标 持续改善 管理创新
5、中层干部的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费
缺货损失
缺货 损失
缺货造成机会损失
由于各种浪费消耗了企业资源， 降低了经营效率，反过来制约企业 的订单履行，造成缺货损失：
☆ 好部属——善待上司，履行部属应尽的责任
6、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
沟通 能力
改善 能力
职责
待人
知识
合格
能力
干部
管理者必备的能力——模式2
目标 管理
人 技术 改善
能力 工具
时间 管理
工作 分配
资源 运用
沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
管理者必备的能力——模式3
7、顾客满意五要素
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
自我培养的紧迫性
从单纯业务能 力的提高，到强化 自身经营素质、实 现个人价值的本质 飞跃。
3、中层主管的三大职责
创 业绩 播带 文化 队伍
快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、 运用机制开疆辟土的重要保证。
4、从部门管理向部门经营转变
部门管理
目标实现 （封闭式）
接受目标 执行任务
☆ 规范的业务行为 ☆ 高超的专业技能 ☆ 特出的业务成果
22 24
30
35
初露头角 部门经理 中高层/金蚂蚁 经理人/合伙人
70
夕阳红
创业与实现阶段 锻炼及蠢蠢欲动阶段 学习与充实阶段 社会化阶段
第二章 认识增值、浪费和效率
1、企业运作的基本原理 2、企业常见的七大浪费 3、假效率与真效率 4、个别效率与整体效率 5、改善的目的 6、改善的目的