蓝海战略图

蓝海战略 Blue ocean strategy
价值创新：蓝海战略的基石
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值 创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节 省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间 的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 成本
产业 战略集团 买方群体 产品或服 务范围 功能—情 感导向 时间 专注于产业内的对手
开创蓝海
跨越他择产业看市场 跨越产业内不同的战略集团看市场 重新界定产业的买方群体 跨越互补性产品和服务看市场
专注于战略集团内部的竞 争
专注于更好地为买方群体 服务 专注于在产业边界内将产 品或服务的价值最大化 专注于产业既定功能—情 感导向下性价比的改善 专注于适应外部发生的潮 流
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润
目标成本
简化运营、成本创新 定价创新
寻求合作伙伴
蓝海创意指数表
飞利浦 摩托罗拉 i—mode
效用
你的产品和服务是否 具有杰出的效用？是 否有令人信服的理由 促使买方去购买？ 你的价格是否能为买 方大众轻松接受？ 你的成本结构能满足 目标成本吗？ 你是否从一开始就解 决了接受上的障碍？ +
重设产业的功能与情感导向
跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字
绘制战略布局图 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可 能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现 出来；展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓， 指出它们对哪些元素进行战略性投资； 展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。
战略视觉化的四个步骤
使用产品是否 产品配送需 需要培训或专 要多长时间？ 家的协助？
拆开包装并 维护和升 产品闲置时， 如果是，要 安装新产品 级产品有 是否容易保存？ 花多少钱？ 有多难？ 多容易？
买方是否需 维护保养 产品的特性和 要花多少时 要自行安排 要花多少 功能是否强大？ 间？ 配送？ 钱？ 产品或服务提 如果是的话，供的功能和选 要花多少钱？择是否超过一 般用户所需？ 有多麻烦？ 是否过于繁琐 花哨？ 要带给用户 多少不便与 难处？ 获取它们有 多难？
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊
三种他择性产品或服务
第二步：在价格走廊内确定价格水平
不同 形式
不同形式 相同功能
不同的形式和功 能，目标相同 高度的法律和资源保 上限定价 护，不易模仿
大众价格走廊
中段价格 有一定程度的法律和 资源保护
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
各原则降低的风险因素
找寻的风险 规划的风险 规模的风险 商业模式的风险
战略执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
各原则减低的风险因素
组织的风险
管理的风险
战略布局图
四步动作框架
减少
哪些因素的含量应 该被减少到产业标 准以下
⋄只支持那些 能使你的公司 向实现新战略 迈进的项目和 运营措施。
使用先驱者—迁移者—安于现状者方位 图 检验一套业务组合的增长潜力
wenku.baidu.com
先驱者
迁移者
安于现状 者 现在 未来
超越现有需求
要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法： 一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分， 满足顾客间的细微差异。通常企业为了增加自 己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有 顾客，这常常导致更细微的市场细分，对产品 和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客 的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化 程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满 足顾客的偏好，他们开创的目标市场也就有过 小的危险。
剔除
哪些被产业认定为 理所当然的因素需 要剔除
新价 值曲线
创造
哪些产业从未有 过的元素需要创 造
增加
哪些元素的含量应 该被增加到产业标 准以上
"剔除—减少—增加—创造"坐标格
剔除
增加
减少
创造
良好战略的三个特点
♠重点突出
♠另辟蹊径
♠令人信服的主题句
重建市场边界开创蓝海战略的六条路径框 架
硬配硬的竞争
买方体验周期
购买
找到你需要 的产品需要 多久？
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达？
配送
使用
补充
你的产品是 否还需以其 他产品或服 务作补充？
维护
产品的维 护需要外 部支持？
处置
产品的使用会 不会产生废弃 物？ 处理使用后的 产品有多容易？
在安全处理产 品方面，有无 法律或环境上 的问题？ 处理产品废弃 物要花多少钱？
引爆点领导法
极端
极端
企
业
要转变大众，就要把力量集中在极端上，也就是对组织业绩有超凡 影响力的人、行为和活动上。这样，就能以低成本实现战略转变。
公平过程如何影响人们的态度和行为
战略制 定过程 公平过程
邀请参与 解释原委 明确期望
信任与忠诚 态度
我觉得自己的想法 有人听、起作用
自愿合作
行为
我会超越本职工 作量，多做贡献
价格 成本 接受
-
-
+
-
-
+
-
+/-
+
战略执行的四个组织障碍
认识障碍
沉迷于现状 的组织
资源障碍
有限的资源
政治障碍
来自强大的既得 利益者的反对
动力障碍
缺乏干劲的 员工
常识定见与引爆点领导法的比较
常识定见
员工大众
组织变革理论是以转变大众为基点的。变革的努力因而集中 在推动大众身上。这需要耗费昂贵的资源和漫长的时间。
非顾客的三个层次
你的 市场
第一 层次
第二 层次
第三 层次
第一层次：徘徊在你的市场边界上的，时刻准备换船 而走的”准非顾客“。 第二层次：有意回避你的市场的”拒绝性非顾客“。 第三层次：处于远离你的市场的"未探知型非顾客"。
遵 循 合 理 的 战 略 顺 序
买方效用 你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？ 是 价格 你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？ 是 成 本 你是否能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？ 是 接受
价值 创新
买方价值
同时追求差异化和低成本
红海战略与蓝海战略之比较
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间
打败竞争对手 开发现有需求
开创无人争抢的市场空间
甩脱竞争 创造和获取新需求
在价值和成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的取舍 按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
否—重新思考
否—重新思考
否—重新思考
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接 受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是 一个商业上可行的蓝海创意
否—重新思考
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置
谢谢观赏
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1.视觉唤醒 2.视觉探索 3.视觉战略展览 会 4.视觉沟通
⋄将战略转变 之前及之后的 战略轮廓印在 同一张纸上， 以便于比较， 并把它分发给 员工。
⋄通过绘制你 ⋄走入基层实 ⋄在实地观察所获感悟 的现时战略布 施探索开创蓝 的基础上绘制你未来 局图，将你的 海的六条路径。 的战略布局图。 业务项目与对 ⋄观察他择产 ⋄听取顾客、竞争对手 手的进行比较。 品和服务的独 的顾客及非顾客对你 特优势。 ⋄看看你的战 绘制的各种战略布局 图的反馈意见。 略何处需要改 ⋄看看你需要 变。 剔除、创造和 ⋄听取反馈意见，构建 改变哪些元素。 最好的未来战略。
交易环境是 否安全？
完成一次购 买行为能有 多块？
发现买方效用障碍
购买 配送 使用 补充 维护 处置
顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？ 简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？ 风险性：降低风险的最大障碍来自买方体验的那个阶段？ 趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？ 环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
战略执行
超越期望
自觉执行
战略制定中：拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响
公平过程
思想和 情感认同
信任 和忠诚
在战略执行 中自愿合作
违反公 正过程
思想和 情感冒犯
不信任 和反感
拒绝执 行战略
蓝海战略的模仿壁垒
⋄企业常规逻辑对价值创新不以为然 ⋄蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突 ⋄自然垄断：市场无法支持第二家企业 ⋄专利或法律阻断了模仿 ⋄高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场 ⋄网络外溢效应令模仿者望而却步 ⋄模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变 革 ⋄价值创新的企业获得市场的口碑，令顾客忠诚地追随并规避 模仿者