蓝海战略布局图
9战略管理新发展-蓝海战略
示例：脑白金的“礼品” 示例：脑白金的“礼品”定位
• 重新界定产业的买方群体可以明确蓝海战略的效用诉求, 重新界定产业的买方群体可以明确蓝海战略的效用诉求, 可以明确蓝海战略的效用诉求 有利于在共性中寻找个性, 从而改变行业的市场边界, 有利于在共性中寻找个性, 从而改变行业的市场边界, 重塑需求规则。 重塑需求规则。 • 例如，脑白金在保健品行业整体衰败的时候,通过定位“ 例如，脑白金在保健品行业整体衰败的时候,通过定位“ 礼品” 重新界定保健品的买方群体, 礼品”, 重新界定保健品的买方群体, 将消费者关注的 价值焦点转换到礼品, 而不是产品的功效, 价值焦点转换到礼品, 而不是产品的功效, 由此进入了 蓝海。 蓝海。
钱?金wchankim教授和勒mauborgne教授所著的蓝海战略blueoceanstrategy一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后在世界范围内获得了很大的反响迄今为止已经被翻译成20多种文字打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录
第9章 战略管理新发展：蓝海战略 战略管理新发展：
蓝海战略简介（ 蓝海战略简介（续）
• W.钱•金和勒妮 莫博涅将企业目前使用的战略分为“红 钱 金和勒妮 莫博涅将企业目前使用的战略分为“ 金和勒妮•莫博涅将企业目前使用的战略分为 海战略” 蓝海战略” 红海 代表已知的饱和市场 红海” 已知的饱和市场, 海战略”和“蓝海战略”, “红海”代表已知的饱和市场 利润前景暗淡, 恶性竞争此起彼伏, 蓝海 代表未知的 蓝海” 利润前景暗淡 恶性竞争此起彼伏 “蓝海”代表未知的 新兴市场, 蕴涵巨大的利润高速增长的机会。 新兴市场 蕴涵巨大的利润高速增长的机会。 • 蓝海战略最鲜明的口号是, 不要做“红海”中的“第一 蓝海战略最鲜明的口号是 不要做“红海”中的“ 而要做“蓝海”中的“唯一” ”, 而要做“蓝海”中的“唯一”。 • 因此 要跳出“红海”, 就要敢于突破思维定势 尤其要 因此, 要跳出“红海” 就要敢于突破思维定势 突破思维定势, 善于逆向思维, 在司空见惯或约定俗成中寻找价值创新 寻找价值创新的 善于逆向思维 在司空见惯或约定俗成中寻找价值创新的 突破点。 突破点。
蓝海战略框架讲解
二、实现蓝海转型的五个步骤——启程之确定正确的起点
槽道
先驱者 价值创新
迁移者 价值改进
安于现状者 价值模仿
先驱者-迁移者-安于现状者方位图
步骤： 1.列出组合中的关键产品/服务项目 2.识别产品/服务项目中的先驱者、迁 移者和安于现状者（从买方角度出发） 3.绘制你的业务或产品/服务组合 4.界定正确蓝海转型范围
3.1发现产业强加在买方上的痛点：买方效用定位图 3.2识别你可能开启的全部需求格局：三个层次的顾客
4.1运用系统路径重建市场边界：六条路径框架 4.2开发不同蓝海战略选项，实现差异化和低成本：四步动作框架
5.1在蓝海展览会选择战略行动，进行快速市场测试并改进行动计划 5.2正式构建行动的总体商业模式，为买方和企业创造双赢 5.3源自出和铺开蓝海行动注意事项：
1.目标不是创制一套完全由先驱者主导的业务组 合，而是在今天的业务——即为你提供现金流和 稳定收益的安于现状者——以及将成为明日增长 引擎的先驱者之间达到健康的平衡。 2.团队思考当前的安于现状产品及低位迁移者是 否有强劲的获利性增长前景 3.选择蓝海转型范围的标准：处于安于现状或低 位迁移者、渴望改变、有精力、背水一战
4.将所获得的所有启发性见解记录下来。
互补产品：两种商品之 间存在着某种消费依存 关系，即一种商品的消 费必须与另一种商品的 消费相配套
二、实现蓝海转型的五个步骤——找到蓝海之路之重建市场边界
路径五：重设产业的功能——情感导向 实施步骤：
1.识别你的产业当前的导向,它主要是以功能还是以情感为导向?
补充
维护
顾客生产率 简单性
任何能提高效率（时间精力金钱）以满足买方需求的因素 任何消除或降低产品复杂性或精神上烦忧的因素
蓝海战略布局图
不谋全局者不足谋一域 不谋万世者不足谋一时
国际经理人联合会中国区副主任委员 高级企业培训师
刘明辉
福建经管培训咨询中心
创新的四大问题研究
今天企业是利润越来越薄，还是越来 越厚？高利企业有什么特点？ 创新是今天利润的最大点,创新同时 又是风险和失败概率最高的事情，怎样 把握创新? 如何运用蓝海战略来实现创新？ 怎样通过“剔除、减少、增加、与创 造四步找到新的经营模式？
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围
3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导
3.根据内容定栏目
两种杂志的战略布局图
高 领导文萃
领导科学
品味的 复杂性
易于 饮用
有趣 和 冒险
四步动作框架图解
减少
哪些元素的含量应该被 减少到产业标准以下
剔除
哪些被产业认为理所当 然的元素需要被剔除
新价值 曲线
创造
哪些产业从未有过的 元素需要创造？
增加
哪些元素的含量应该被 增加到产业标准以上
“剔除－减少－增加－创造”坐标 格 黄尾案例
剔除
酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量 高投入的市场营销
这个世界上是随机性创新和系统性创新并存
正如竞争战略和蓝海战略并存
但我们大多数时候谈论的是竞争而不是向蓝 海发展,这就是:
问 题 三
如何运用蓝海战略来实现创新？
价值创新：蓝海战略的基石
成本Leabharlann 价值 创新王志东客户价值
图解蓝海战略
图解蓝海战略第一章何谓蓝海战略《蓝海》：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间《蓝海战略》：能打造出一片无人竞争的市场的方法，即为蓝海战略，是一种将竞争本身视为无意义行为的战略蓝海战略的思考基础为―价值创新‖。
《价值创新》：通过为买方提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场边界。
价值创新的目标为：同时实现差异化及低成本化。
注意，科技创新不能等同于价值创新，科技创新必须能够提供买方价值，才算具有创新价值。
蓝海战略战略的制定1 对现状的分析与理解==•活用战略布局图2 战略制定的方向==•着眼于非顾客•六大途径3 四项行动框架==•四项行动框架•活用战略布局图4 反馈的实践==•视觉战略展览会5 商业模式的构建==•买方效用•价格•成本•BOI指数执行6 克服重大组织障碍==•引爆点领导法7 把执行纳入战略==•公平程序（参与、解释、期望透明化）价值创新----同时实现差异化与低成本实现并维系蓝海市场第二章蓝海战略备受瞩目的原因红海市场胜出的战略：标杆分析法、核心竞争力、蓝彻斯特战略、SWOT等，最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖为了从红海市场中胜出的战略以竞争为主流的战略标杆分析法分析其他公司的优秀管理策略，借此改善自己公司的业务流程。
杰克•韦尔奇的GE大胆采用而声名大噪核心竞争力其他企业无法模仿、属于自己公司的独特核心能力蓝彻斯特战略借用物质总量及兵力学说，其基本概念包含在广阔的区域打仗时采用的―强者战略‖，以及提高武器性能以利于局部战役的―弱者战略‖SWOT Strenth（优势）、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。
通过分析四个项目内外环境，并以竞争为优先的一种手法最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖《竞争战略》中最著名的为―五力模型‖，分析五个因素：潜在竞争者（新加入者的威胁）、行业内竞争者（同行间的竞争关系）、替代品（替代品或服务的威胁）、客户（买方的议价能力）、供应商（供应商的议价能力）波特指出，要在竞争中获胜，企业能够实施的战略仅三种：成本领先、差异化、集中经营红海中营销手段：R 调查•对市场需求的分析调查STP 细分市场目标锁定定位•细分市场•找出对象•定位产品MM 营销组合（4P）•产品•价格•渠道•促销I 实施•将营销组合导入市场C 管理•适当管理营销组合蓝海战略与竞争战略的区别：蓝海战略的目标是在创造一个没有竞争对手的崭新市场，同步达成差异化和低成本化，以摆脱细分市场为目标蓝海市场无法永久维持：案例：福特从500家汽车企业中脱颖而出，T型车，后GM重视个性化的趋势，又超越福特。
《蓝海战略》
差异化 (买方价值的提升)
2013/12/16
蓝海战略
9
创新的多样性
价 值 创 新
提供买方未曾拥有过的价值
科技创新
崭新的技术性发明或研发
请务必 留意两 者之间 的差异 .
科技创新必须能够提供买方价值, 才算是具有创新价值.
2013/12/16
蓝海战略
10
蓝海战略的整体概念
以竞争为主轴的红海市场 为了摆脱激烈的流血竞争
低
内 容 量
企业所致力实现的各项要素
2013/12/16 蓝海战略
内 容 深 度
设 计 性
动画 等新 技术
使用 便利 性
搜 索 功 能
与目标 信息的 联系程 度
20
依据战略布局图掌握现状
公司网站的战略布局图
高
买 方 认 知 的 价 值
(2 ) (1 ) (3 )
低
内 容 量
内 容 深 度
设 计 性
问题 效用 价格 成本 接受
2013/12/16
是否具有独特的效用？是否具有决定性的购买理由？ 是否能为广大客户轻松承受？ 成本结构是否能满足目标成本？ 是否一开始就设法解决接受障碍？
勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院的 杰出学者，战略和管理学教授。她也 是世界经济论坛的会员。
2013/12/16 蓝海战略 2
内容简介
Contents
红 海 市 场 : 激 烈 血 战 ， 获 利 维 艰
制 第3章 现 • 战略布局图 执 第6章 执行 第1章 状分析与 • 非顾客+六大 蓝海战略 何谓蓝 定 战略定位 途径 行 • 引爆点领 海战略 导发 蓝 蓝 • 公平程序 第4章 制 • 四项行动框 • 价值创新 定蓝海战 架 略的具体 • 行动矩阵图 海 第7章 维持 海 方法 第2章 蓝海战略 蓝海战 战 略备受 战 • 品牌资产 第5章 构 • 六个效用杠 瞩目的 略 建商业模 略 • 获利的商 杆 原因 业生命周 式 • BOI指数 期 • 精明战 略行动
蓝海战略-ppt
「四步动作框架」图解 四步动作框架」
减 少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？ 远低于产业标准？
剔 除 产业内习以为常的因素 有哪些应予消除？ 有哪些应予消除？
新价值 曲线
创 造 应创造哪些产业 从未提供的因素？ 从未提供的因素？
增 加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？ 远高于产业标准？
案例分析： 案例分析：
案例分析： 案例分析：
20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图 20世纪 年代末期美国葡萄酒业战略布局图 世纪90
高 高端葡萄酒
经济型葡萄酒
低
酒品宣传中 使用酿酒工 艺术语并罗 列奖项 高投入的 市场营销 陈酿 质量 葡萄酒的 名声和历 史渊源 品味的 复杂性 酒的 种类
四步动作框架
创造新价值曲线四个问题： 创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 剔除？ 哪些因素的含量应该减少 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ 创造？
从企业、行业到战略行动 从企业、
世界上不存在永远卓越的 企业或行业
企业不宜作为探寻 企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展 的基本分析单位
行业也不宜作为 行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式： 任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：
就是创造和占领蓝海的战略行动 就是创造和占领蓝海的战略行动 蓝海的战略
《蓝 海 战 略 》
[韩] W．钱·金 W． [美]勒妮·莫博涅 勒妮·
蓝海战略
基于《蓝海战略》的仓储融资战略布局与价值创新目录1 绪论 (1)2 战略制定重点解读 (2)2.1价值创新是蓝海战略的基石 (2)2.2蓝海战略六项原则 (2)2.3重建市场边界 (3)2.4绘制战略布局图 (5)2.5四动作框架绘制新价值链 (6)2.6超越现有需求 (7)3 仓储融资——曾经的蓝海 (9)3.1仓储融资的产生背景和意义 (9)3.2仓储融资的概念和内涵 (9)3.3仓储融资的理论依据 (10)4 仓储融资业务战略布局图浅析 (13)4.1分析确定行业竞争因素 (13)4.2分析确定竞争对手 (13)4.3了解南储与对手的竞争因素水平 (13)4.4绘制战略简图 (14)5 重建仓储融资市场边界 (15)5.1关注他择性产品和行业内不同战略类型 (15)5.2超越现有需求并着眼于未来 (15)1 绪论何为红海？何为蓝海？在《蓝海战略》这本书中，作者给我们带来了全新的诠释和阐述，所谓红海，指的是已被开发出来的市场，充满血腥竞争的已知的市场空间，与之相对应，蓝海，是尚未被开发，具有巨大效益潜力的未知市场空间。
对比一下，我们就可以发现红海跟蓝海的巨大区别和特点。
红海是已存在的行业领域，它处在一片已知的市场空间，千军万马过独木桥，充满了血腥暴力的竞争，在红海中，游戏规则早已确立，所有的战略都是过去的，老化的战略；而在蓝海中，我们看到的是未出现过的行业，是处在一片尚未开发的市场，在这里，天高任鸟飞，没有竞争，没有蚕食，跨入蓝海，你会发现这里没有游戏规则，一切由你来定，这里有的是有生机有活力的战略，而这所有一切的享有者，就是你！产业的发展是不断持续演进的，我们可以大胆豪言：所有的红海都是从蓝海演化而来，而蓝海是可以不断地开创出来，不断地演化的！转身回首：一百年前汽车、录音、航空、石化、保健等行业；往后走，三十年前的移动电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递行业等行业；再往后走，十年前，仓储融资在我国初现端倪，我们公司慧眼独到，率先于其他竞争者一步跨入这个行业，如今已成为本行业的领先者、领跑者。
《蓝海战略》概要
1、作者的两个发现：1没有永远卓越的企业；2没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变;蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在产业现有的“红海”之中;蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海,开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后;3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者; 三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1科技的加速发展大大提高了生产率,厂家向市场提供的产品和服务,达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中,供应超过了需求；2全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素,产品和服务加速“货品化”,价格战越来越激烈,利润率不断下降;而且,根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择;6、战略行动strategic move,而非企业或产业,才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位;一个战略行为,包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定;7、价值创新：蓝海战略的基石P14：企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素;身陷红海的企业采用的都是常规的方法,也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手;令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新value innovation;在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争夺的市场空间,彻底甩脱竞争;价值创新对“价值”和“创新”同样重视;只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力;只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新;8、价值创新与“竞争的战略思想”P15：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本之间的权衡取舍关系;常规认为,一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值,要么用比较低的成本创造还算不错的价值;这样,“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择;10、基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业则被迫在期间互相竞争;这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点;与之相反,价值创新所依据的观点则认为,市场界限及产业结构并不是给定不变的,而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造;我们把这种观点称为重建主义;11、本书结构框架：12、战略布局图蓝海战略分析工具一：战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略;它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处,在产品、服务、配送等方面,产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么;战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素,纵轴表示数量的高低、多少;13、四步动作框架蓝海战略分析工具二：为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,我们开放了一套四步动作框架;其中,为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上4）哪些山业从未有过的元素希望创造14、“剔除-减少-增加-创新”坐标格蓝海战略分析工具三：作为四步动作框架的辅助分析工具,敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题,而且要在四个方面都采取行动,创造新的价值曲线;它给予企业四种立竿见影的好处：1）它促进企业同时追求差异化和低成本,以打破价值与成本的权衡取舍关系；2）它可以及时提醒企业,不要只顾增加和创造两方面,而提高了成本结构,把产品和服务设计得过了头;3）它容易理解,让各级经理都能明白,从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；4）填妥坐标格绝非易事,这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素,从而去发现产业中隐含的假设,竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了;15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石;16、目前的企业战略的六条根本性假设：1人云亦云地为产业定界,并一心想成为其中最好的；2分析产业时,受制于已被人们广为接受的战略集团概念,并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3只关注单一的买方群体,要么是购买者,要么是使用者,要么是施加影响者；4以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5接受产业现有的功能或情感导向；6在制定战略时,关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁;17、重建市场边界的六条路径框架蓝海战略的原则一：1跨越他择产业；2跨越战略集团；3跨越买方链；4跨越互补性产品和服务项目；5跨越针对买方的功能与情感导向；6跨越时间;18、他择品alternatives与替代品sub-stitutes：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广,包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务,比如去看篮球比赛和去电影院看电影;19、如何协调战略规划过程,做到注重全局,并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意,以制定蓝海战略 注重全局而非数字21、PMS 方位图先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目;它们是你的蓝海战略单位,是获利增长的最有力的源泉;安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目;它们属于“我也是”型业务;安于现状者基本上无助于企业的未来增长,他们深陷在红海中;“迁移者”的潜力介于两者之间;这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更低廉的价格向顾客提供更多的东西,却不改变价值曲线的基本形状;这样的业务项目提供改进的价值,却不是创新性的价值,因此在战略上处于红海和蓝海之间;检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者现在 未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求,降低了开创新市场所涉及的规模的风险;23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分,满足顾客间的席位差异;实施蓝海战略的企业,需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上,还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目;这使企业能够超越现有需求,开启以往并不存在的新的大众顾客群;24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上,随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有市场的产品和服务,一旦找到更好的选择,他们就会急切地换船而走;第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们,他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理;第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远,通常,产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客;这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的;选最大的那一块25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性 个 效 用 方便性 杠杆 风险性趣味和形象环保性29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流,你必须制定正确的战略价格;这一步确保买方不仅想买你的东西,而且肯定能买得起;很多企业却反其道而行之,他们推出新商业创意时,先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客,来为新产品或服务投石问路;随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方;然而,从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体,已经越来越重要了;30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价;大众价格走廊的两个不同的,但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准;32、第一步：找到大众价格走廊在定价时,所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务;通常,他们是在本产业内参看其他产品和服务;当然,这样的做法仍是必要的;但是,它不足以吸引新顾客;因此在确定战略价格时的主要挑战就是,要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人,搞清楚他们对价格的敏感度如何;看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同,功能相同；2、形式和功能都不相同,但总体目标相同;列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体;这步以后,经理们就应标画出这些他择品的价格和数量;33、上限价格：高度的法律和资源保护,不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低,容易模仿;34、如果下面任何提条成立,那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高,边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益;在这种情况下,数量带来的重大的成本优势,这使得恰当定价以增加销售量成为关键;35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营,从生产到分销都引入成本创新;2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股time share、分切股slice share、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触,这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众;通过此蓝海创意指数表对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试;38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性;2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多;然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加;3、动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂4、组织政治上的障碍：39、引爆点领导法tipping point leadership冲破认知障碍：不是靠数字去冲破认知上的障碍,而是具有超凡影响力的行为：让人们亲自看到并体验到严酷的现实;跨越资源障碍：热点、冷点、互通有无将资源重新分配到你的热点上,从冷点调用资源、互通有无跨越动力障碍：对准中央瓶,将中央瓶式人物置于鱼缸中,将任务微型化推动组织自我变革推倒政治障碍：管理高层要请个谋士,借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：战略制定过程态度行为战略执行41、公平过程的三E原则：邀请参与Engagement、解释原委Explanation和明确期望Clarity of expectation42、蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿所设置的下列壁垒：1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理;冷嘲热讽之下,模仿行为便不易萌生;2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略;3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证阻止了模范行为;5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势,使潜在的模仿者处于成本劣势地位;6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略;7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变,企业政治常常介入其间,这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年;8、当企业提供价值上的飞跃时,它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者;雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑;。
战略管理专题研究 (2)
蓝海战略学说专题研究
一、什么是蓝海战略？
7、问题：蓝海战略的基石（战略逻辑）是什么？
蓝海战略的逻辑：价值创新。当企业的战略 行动对其自身的成本结构和买方的价值主张 都产生积极影响时，价值创新就产生了。
贡献：在实现低成本的同时实现差异化，这是 蓝海战略关于企业成功的根本逻辑，也是蓝海 战略追求的经营境界。
蓝海战略学说专题研究
主要内容
1 什么是蓝海战略 2 如何制定蓝海战略 3 如何执行蓝海战略 4 蓝海战略管理框架
蓝海战略学说专题研究
1 什么是蓝海战略
蓝海战略学说专题研究
一、什么是蓝海战略？
１、问题：什么是红海，什么是蓝海？
企业商业的海洋由红海和蓝海组成：（1） 红海代表了现今存在的所有产业，这是已知 的市场空间；（2）蓝海代表了当今还不存 在的产业，是未知的市场空间。
蓝海战略学说专题研究
（四）蓝海战略管理框架
减
重建市场边界
少
顾
注重全局而非数 字
超越现有需求
— — 四删
客 企业蓝海战略：
价 值
新价值曲线
步除
大
动—小Βιβλιοθήκη 作—框增架加
克服关键
企
业
组织障碍
成
将战略执
功
—
行建成战
—
遵循合理的战略
创
略的一部
顺序
新
产业价值驱动因素
分
战略制定
战略执行
蓝海战略学说专题研究
谢谢！
Ø观察他择产 品和服务的独 特性 Ø看看你需要 剔除、创造和 改变哪些产业 价值驱动元素
线） Ø听取顾客、竞争对手 顾客以及非顾客对你战 略布局图的反馈意见 Ø汲取反馈意见，构建 最好的未来战略
蓝海战略精华
蓝海战略目录蓝海战略制定蓝海战略执行蓝海战略•开创蓝海•分析工具和框架•重建市场边界•注重全局而非数字•超越现有需求•遵循合理的战略顺序•克服关键组织障碍•将战略执行建成战略的一部分•协调价值、利润和人员主张•更新蓝海•避免红海陷阱蓝海战略的独特之处蓝海战略是“红海战略”的对称。
竞争战略之一。
打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。
因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称蓝海战略。
1.竞争不应成为战略思想的核心。
---将战略竞争转到开创新市场空间上，从而彻底摆脱竞争。
---目标不是胜过竞争对手，而是创造价值的巨大飞跃，令竞争变得无关紧要。
---启动价值创新。
2.产业结构并非是给定的，而是可塑造的。
3.战略创造性是可以系统地开启的。
4.战略的执行可以植入战略的制定中。
5.有章可循的战略开创模式。
开创蓝海1.打败竞争对手的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
2.从“企业”到“产业”再到“战略行动”。
3.价值创新是蓝海战略的基石，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的全无对手的市场空间，彻底摆脱竞争。
成本买方价值价值创新蓝海战略的基石：价值创新开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。
这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。
买方价值，由企业向买方提供的效用和价格组成。
企业利润，来源于产品或服务的价格和成本。
同时追求差异化和低成本红海战略蓝海战略竞争于现有市场空间开创全无对手的市场空间打败竞争对手摆脱竞争对手开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间取舍打破价值与成本之间的取舍定律按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的整体系统为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统红海战略与蓝海战略之比较开创蓝海战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素客服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险协调价值、利润、人员成本可持续性的风险更新蓝海更新的风险开创蓝海指导蓝海战略成功制定与执行的八项原则四步动作框架重构买方价值元素，塑造新的价值曲线新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？剔除哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？开创蓝海四步动作框架坐标格1.它使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的取舍定律2.它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
战略布局图
创造
主题 高雅的观看环境 多套制作 艺术性的音乐和舞蹈
良好战略的三个特点
• 重点突出 说明企业并不在所有关键竞争元素上分散用力 • 另辟蹊径 不以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场 • 清晰的主题 不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品
• 缺了这三点，一个企业的战略就容易变 得糊涂混乱、随波逐流、难以表达，成 本结构过高。企业应该以这些特点为导 向，采取创造新价值曲线的四步动作， 构建企业的战略轮廓。这三个特点可被 用作蓝海创意的商业可行性的试金石。
• 价值曲线（value curve）是战略布局图的基本 组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产 业竞争各元素上表现的相对强弱。
四步动作框架
• 为了重构买家价值元素，塑造新的价值曲线，我 们开发了一套四步动作框架。为打破差异化和低 成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线， 这四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式 至关重要：
下面我们来举两个例子来理解“剔除－减少－增加－ 创造”坐标格。
黄尾案例
剔除
酿酒工艺术语和荣誉 奖项 陈酿质量 高投入市场营销
减少
增加
高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度
创造
酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声
易饮 易选 有趣和冒险
太阳马戏团案例
剔除
表演明星 动物表演明星 场内特许销售 多台同演的表演场
• 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不 得不做出的妥协。
• 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以 创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
• 总的来说，这四个问题让我们能够系统地 探索如何跨越他择性产业，重构买家价值 元素，向买方提供全新体验，同时降低企 业自身的成本。这其中最重要的就是剔除 和创造两个动作，它们使企业超越以现有 竞争元素为基础追求价值最大化的境界。 它们促使企业改变竞争元素，从而使现有 的竞争规则变得无关紧要。
蓝海战略图
简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
风险性：降低风险的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
非顾客的三个层次
你的 市场
第一 第二 层次 层次
第三 层次
第一层次：徘徊在你的市场边界上的，时刻准备换船 而走的”准非顾客“。 第二层次：有意回避你的市场的”拒绝性非顾客“。 第三层次：处于远离你的市场的"未探知型非顾客"。
买方效用
遵 循 合 理 的 战 略 顺 序
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
产品或服务提 如果是的话，供的功能和选 要花多少钱？择是否超过一
般用户所需？
有多麻烦？
是否过于繁琐 花哨？
要带给用户 多少不便与 难处？
获取它们有 多难？
维护保养 要花多少 钱？
在安全处理产 品方面，有无 法律或环境上 的问题？
处理产品废弃 物要花多少钱？
发现买方效用障碍
购买
配送
使用
补充
维护
处置
顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
企业“蓝海战略”概念及其分析框架图-战略管理论文-管理学论文
企业“蓝海战略”概念及其分析框架图-战略管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有的市场边界不断减少和消失，在面对前所未有的机遇和挑战时，能否创造无竞争的市场空间将是我国企业制胜的关键所在。
笔者依据我国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略分析工具，提出蓝海战略分析框架。
蓝海战略是对传统红海市场中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略以规则再造创造全新的产品或服务，创造全新的需求。
它改变了传统意义上以击败竞争对手为着眼点，以满足买方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
从红海到蓝海1.红海战略与蓝海战略的内涵韩国的KimWC教授和美国的MauborgneR教授合作在2005年出版了著名的《蓝海战略》一书，将目前的企业战略划分为红海战略与蓝海战略。
红海代表了现存的饱和市场，利润增长艰难，利润下滑可能性大，市场竞争日趋激烈。
红海战略的前提假设是产业结构相对而言是固定的，产业边界与竞争的规则已固化不变，整个市场的空间越来越拥挤，现有企业想要增加利润就需要击败竞争对手，从而占据更多的市场份额，整个市场处于零和博弈之中。
相对于血腥的红海，蓝海以价值创新为基础，创造前所未有的新需求与新规则。
蓝海战略假定市场产业结构是固定不变的，市场边界是可以重新界定的，企业可以发掘现有市场没有开发的需求，改变竞争的规则，在原有产业边界之外开拓一片没有竞争对手的蓝海，实现非竞争共赢的新局面。
2. 红海战略与蓝海战略的差异红海战略强调高价值需要高成本提供，低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍；蓝海战略认为企业通过价值创新可以重新界定边界，并且可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。
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2020年7月20日星期一
创新的四大问题研究
今天企业是利润越来越薄，还是越来 越厚？高利企业有什么特点？
创新是今天利润的最大点,创新同时 又是风险和失败概率最高的事情，怎样 把握创新?
如何运用蓝海战略来实现创新？ 怎样通过“剔除、减少、增加、与创造 四步找到新的经营模式？
•2
•问 题 一
•新价值 曲线
•创造
•哪些产业从未有过的
•元素需要创造？
•增加
•哪些元素的含量应该被 •增加到产业标准以上
•19
“剔除－减少－增加－创造”坐标格
剔除
•黄 尾 案 例
增加
酿酒工艺术语和 高于经济型葡萄
荣誉奖项
酒的价格
陈酿质量
零售商店的参与
高投入的市场营 程度
销
减少
创造
酒品的复杂口感 易饮
酒的种类
易选
•15
蓝海战略的工具
一. 战略布局图
捕捉已知市场的竞争现状
二. 四步动作框架
搜索可能存在的蓝海 “剔除－减少－增加－创造”坐标格
•16
战略布局图
产业的主要元素
产业竞争和投资所要关注的各项元 素 如价格，质量等等
价值曲线
用来形象的描绘一个企业在产业竞
争 各元素上的相对强弱
•17
•
•高
黄尾的战略布局图
围
•品位 高度
•突出 主题
•趣味 内容
•26
利用四步动作框架进行修改
•<<领导文萃>>
剔除
文章原创性 品牌性
增加
知识面 读者范围 品味高度 思维启发性
减少
领导相关性
创造
突出的主题风格 趣味内容
•27
• 剔除: 文章原创性
•
优点:为一手稿,有一定品牌效应.
•
缺点:好文章的代价高.可选择
性太少；模式单调；内容枯燥；读者范
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
•2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 •──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
•23
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
吉利汽车(“造中国老百姓买得起的好车”)
如何发现和拓展产业新元素 ──独特着眼点
国美 钱柜KTV(免费自助餐,录制磁带服务)
围小,受作者写作时间影响大；
•28
• 减少: 领导相关性
• 21世纪,人人是领导 •作好领导工作,功夫在诗外 •百分之90和百分之10
•29
• 增加 : 思维启发性
• • 1.增加知识面 • 2.扩大读者范围 • 3.提升自我品位
•
•30
• 创造: 发掘客户潜在需求
•1.特别策划,主编导读 •2.增加趣味性内容──笑着当领导 •3.根据内容定栏目
•9
•开创蓝海对利润和增长的影 响 •w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
•新业务项目 •收入上的影响 •利润上的影响
•39%
•62%
•86% •14% •38% •61%
•红海项目
•蓝海项目
•10
•问 题 二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情，怎样把握创新?
•高端葡萄酒 •经济型葡萄酒
•黄尾
•低
•价格
•高投入
•葡萄酒
•酒品宣传 中使用酿酒
的市场 营销
•陈酿 质量
的名声 和历史
工艺术语
渊源
并罗列奖项
•酒
•品味的 复杂性
的种 类
•易 于饮 用
•易 于选 择
•有 趣和 冒险
•18
四步动作框架图解
•减少
•哪些元素的含量应该被 •减少到产业标准以下
•剔除
•哪些被产业认为理所当 •然的元素需要被剔除
把风险最小化,即价值创新学派 是蓝海战略意义上的创新
•13
•这个世界上是随机性创新和系统性创新并 存 •正如竞争战略和蓝海战略并存 •但我们大多数时候谈论的是竞争而不是向
蓝海发展,这就•是问: 题 三
• 如何运用蓝海战略来实现创新 ？
•14
•价值创新：蓝海战略的基石
•成本
•价值 创新
•王志东
•客户价值
•11
•
两种创新
•1．随机性创新 •2．系统性创新
•12
随机性创新 系统性创新
Байду номын сангаас
强调创业精神，敢于尝试和犯错误， 摸着石头过河
来自企业的文化，是深入企业内部可 以传承的文化
是竞争战略意义上的创新(即传统的 创新)
有一定的范式，有一定思维方式，有 一定的理论框架，有一定的方法论引 导，有一定的分析性框架的。
今天企业是利润越来越薄，还是越来越厚？ 高利企业有什么特点？
•3
•4
•5
•?
•6
•7
•我们要做的是什么？
•8
红海和蓝海的对比
红海战略
蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新需求
在价值与成本间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍
按差异化或低成本的战略 为同时追求差异化和低成本 选择协调公司的全套系统 协调公司的全套系统
•33
葡萄园的名声 有趣和冒险
•20
问 题四
怎样通过“剔除、减少、增加、与创造 四步找到新的经营模式？
•21
战略布局图运用的难点
如何寻找和发现产业元素 ──深入详细的市场细分
如家的“蓝海战略”
•22
如家的“蓝海战略”
•市场细分
•1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
•24
• 永远不要问你的顾客要些什么，他们只知道他们 看得到的，他们不知道他们见不到的，而这往往正是顾 客需要的。当你为他们创造出来，顾客发觉以后，就会 说：啊！这就是我想要的。
•25
•领导科学的战略布局图
•高
•领导科学
•低
•价格•文章原创性
•领导相
•知识面
关性 •品牌性
•思维启 发性
•读者 使用范
•31
•两种杂志的战略布局图
•高
•领导文萃
•领导科学
•低
•领导相
•知识面
•读者
•突出
•价格 •文章原创性 关性 •品牌性
•思维启 发性
使用范 围
•品位 高度
主题
•趣味 内容
•32
•总 结
• “世界瞬息万变，惟一不变的只
有“变””。 利用蓝海战略工具分析 “变”，把握“变”.转换隐性市场及 潜在市场为显性客户,我们就能在同业 竞争者中“异”军突起。