铁军式营销精髓

愿我的“第一次”能够成为你的“每一次”。

要改变员工，先改变自己。什么样的人带什么样的兵。让别人遵守纪律，自己绝不违反纪律；让别人认真做事，自己做事要一丝不苟；让别人有信息面对竞争对手，自己要很有霸气；让别人有信心把这个单子搞定，自己首先要不放弃。、

我们有制度导向，人们才会有努力的方向；如果没有，人们的行为就会有偏颇。

安逸是我们追求的一种生活状态，在努力工作的同时，我们需要安逸的生活来调节。但安逸是相对的，不能过于贪图安逸，否则就会不思进取，甘于平庸。无论外资企业、国有企业，还是民营企业，越是管理松散的团队，福利待遇越好，平庸的人越多。为什么？因为他们进了保险箱。我们做管理要了解人性，当一个人有忧患意识的时候，他的精神状态是不一样的。当然，我们需要一张一弛，不能让总他有忧患，而且今天我们国内的企业并没有发展到都享受安逸的程度。

在我的团队我一直强调：“目标是用来被超越的，不是为达成的。”

工作的很多细节是靠查出来的。即使你是抽查，对员工而言也是一种无形的压力。

我比较提倡的一个观点就是，干部的成长一靠人带，二靠环境塑造，三靠制度导向。

过去我当销售总监的时候，如果我做业绩，我的提成可以高达19%。但是，我不做业绩，我的管理奖金是我收入的很多倍。只有这个团队强大的时候，我的收入才能源源不断。

就像海尔的人力资源哲学一样，提倡赛马不相马，是骡子是马，拉出来溜溜。

当然，在干部的素养比较高的情况下，要练好基本功，我们不用一直让他在基层干，不一定非要从基层一步步上来，但前提是必须要在基层干过。

有效解决销售干部储备和培养问题的六个途径（陈震：铁军式营销）：1、人员的培养和储备最重要的是要靠领导带头做示范、做教练。要想成功改变员工，首先考虑改变自己。

游戏：听话筒里的声音做动作

声音为：用右手摸下巴，“听话筒里的声音做动作”强调了八遍，结果学员们很多跟着老师的动作摸了额头，这说明了老师教练的示范作用很重要。

2、明确干部晋升的标准，打破能上不能下的框架。

过于的安逸是制造平庸的温床。

标准：a.不论资排辈，按实际业绩说话

b.不看单项业绩，要有全面施政方案

c.不是领导拍板，要群众能够支持

根据实际情况，划分权重，比如30%，40%，30%。

3、关键干部重点培养，同时储备后备骨干。

NBA篮球之所以打得好，是因为板凳上还坐着12个人。

NBA与CBA的区别：美国的后卫一拿到球就想以最快的速度灌篮，而中国的后卫拿到球后就等自己一方的成员先跑到位……

4、用流程、检查和好习惯来提升管理干部的执行力。

5、三招—人、环境、制度，打造销售骨干。即：一靠人带，二靠环境塑造，三靠制度导向。

我过去训练新员工的时候，会给团队里的尖子设定奖项，比如新员工最快成长奖，当月业绩最佳的黑马奖等。

6、销售骨干是在实战中折腾出来的。

所有的经验就像一粒粒的珍珠，都能够通过课程的学习串成一个珍珠项链。单颗珍珠的价值有限，但珍珠项链的价值却凸增。所以，我会关注一个干部是否真的会下基层，因为这对他的成长非常重要。

今天，他去见客户的时候之所以放不开，一说话就脸红、慌张、局促、怯场，甚至明明能说出来的东西表达不清楚，那只有一个原因—见客户太少。见多了，习惯“被蹂躏”了，也就无所谓了。突然某一天，

一个客户非常好，没有任何刁难，他反而有点不习惯，因为被折腾惯了。

我对我的团队要求一向严格，但是我的群众基础非常好，很多员工都很喜欢我。因为，严格并不代表一定要得罪人，关键是对事不对人，这要分得很清楚。你可以做有情的兄弟、无情的领导，但千万不要变成没有原则的领导。

销售最终看数据说话，如果指标任务达不成，说什么都是空的，再友善都是假的。数据是最现实、最恒定的标准。所以，我们一定要清楚人性的特点，才能让管理工作得心应手。

好的业绩真的是抓出来的，甚至是逼出来的，绝对不是靠单纯的努力就能做到。管理者要善于拿捏感情，做有情的兄弟，无情的领导，把原则掌握好。业绩好了，员工都会感谢你，因为他看到了自己的成长，收入增加，口袋里有了更多的收获，他觉得值。

管理的理性与表彰的感性

我们对员工的鼓励不要太理性，一定要及时地赞美和肯定，至少让员工保持兴奋，一想到明天开会就激动，不知道自己应该说什么才好。只有这样，才能真正弱化金钱本身的作用。毕竟，每一个人活着不仅仅为了钱。员工有很多可爱的地方，我们需要把它找出来，放大。

奖励销售人员，一定要让他很激动，要让他觉得：“能得到今天的嘉奖，我在过去三个月里流的所有汗水和泪水都值了！”有这样的感觉才是对的，以至于下一次表彰会成了大家都期待的大事，都希望自己能够获奖，想象着领奖时候要怎么说。

竞赛带来士气

在团队中，最忌讳大家鸦雀无声，相互之间老死不相往来，你做任何事都没有人关注，更没有人关怀。所以，团队一定要营造竞争的氛围，保持相当旺盛的活力。

“我要做”与“要我做”的颠倒之道

我发现当员工“我要做”的时候，你挡都挡不住；当他“要我做”的时候，即使你在屁股后面盯着他，也很难。

结对PK

其实，评比中最大的亮点就是PK表。

为荣誉而战，结果就不一样，这种力量是不可被忽略的。

奋战122天大决战——为了母亲的微笑。这句话把一个刚性的指标任务变成了一种很柔性化的管理方式，可谓刚柔并济。每一个员工都会为了妈妈而努力，都会想：“当妈妈看到我的奖状一定很高兴，当我把红包递到妈妈手里的时候，她会怎么想。”老总把重点放在“成长”和“收获”四个字上。当员工“我想做”的时候是挡不住的，销售团

队需要的正是这种精神。结对子——迟到——俯卧撑