岗位胜任力提升培训课件
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岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力
2、岗位胜任力的提出
如何建立职业化员工队伍？
3、岗位胜任力的特点
与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的 ，因而带有明显岗位特性
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
能
行为
绩
力
效
组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有 话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。
岗位任职资格标准建立的原则
源于工作 的原则
任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功 完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项 而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。
通过深度能力 的挖掘和潜质 的考察，发现 人才实际行为 能力； 科学准确地发 布招聘信息， 收集和筛选应 聘资料； 更好地运用岗 位胜任力测评 工具，科学地 选拔人才 ；
有利于优化绩效
考核系统
合理提炼岗位胜任力 的行为特征; 引导员工做“正确的 事”，把对绩效结果 的控制从“事后”转 向“事前”和“事中 ”，通过对过程的控 制来保证结果的实现 ，提高对结果的预见 性和可控性; 科学地有针对性地实 施绩效指导、绩效诊 断;
培训大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
• 什么是岗位胜任力 • 岗位胜任力的提出 • 岗位胜任力体系包含的内容 • 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 • 岗位胜任力提升的价值
现实性 的原则
任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映企业员 工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，标准要具现实 性。
2）工具的困境——测评方法和手段的简单 :“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。” ——苏东坡
研讨： 岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？
培训大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何 可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力 资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取 (包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力 的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
岗位胜任力体系
岗位胜任力体系
➢标 准 体 系
任职资格 标准
素质模型
➢培 训 体 系
培训课程体 系
培训教材开 发
培训师资队 伍建设
培训实施
➢管 理 体 系
标准管理 认证管理 实施管理
➢测 评 体 系
专业理论 测评
行为能力 测评
素质测评
4、岗位胜任力体系应用
有利于优化人 才招聘与选拔 系统
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency） 就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它 可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即 任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
面 问题不科学
试 问
流程不合理
题 周期长，成本高
资格审查 基本素质面试 业务素质面试
综合素 质面试
人才选拔漏斗理论
与素质模型的符合程度； 岗位适应性； 应聘人员品质判断
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财
人才 人材 人力 人口
2、胜任力模型结构与内容
基
学历
本
条
任职状况
任 职 资
第二部分：胜任力模型建立
• 为什么要建立胜任力模型 • 胜任力模型结构与内容 • 任职资格标准的建立 • 素质模型的构建
三、岗位胜任力模型的建立
1.为什么要建立胜任力模型
外表气质 资料真实性 个人经历与专长 与岗位职责的吻合程度
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
招 信度不高
聘 效度不高
实行与现 职岗位相 匹配的职 级工资；
有利于优化培
训管理体系
有利于提高培 训的针对性和 有效性 ； 科学制定培训 计划，确立培 训内容 ； 把认证通过率 和岗位适应性 、胜任力水平 的提升作为培 训效果评估的 主要依据，有 利于科学评估 培训效果；
有利于优化员工
职业生涯规划
明确员工职业 发展努力的方 向；
达到持续提升员工绩 效的目的;
有利于优化职 有利于优化薪
位管理系统
酬管理系统
结合优异表现 员工的特征和 行为定义工作 岗位的职责内 容；
把取得岗位胜 任力资格作为 岗位聘用的前 提条件，有利 于更好地了解 员工的能力情 况，合理地调 配人员，做到 人岗匹配 ；
建立以岗 位胜任力 为基础的 薪酬体系 ，体现价 值分配的 公平性 ；
明确和建立员 工职业晋升的 渠道和途径； 了解员工特质 ，明确与个人 能力、素质匹 配的职业，合 理制定职业规 划，指导员工 成长进步 ；
粗放式管理 被动型管理 成本型管理 人力资源管理
精细化管理 互动型管理 投资型管理 人力资本管理
人力 资源 管理 转型 变革
5、岗位胜任力在中国应用遇到的困境
1.）标准的困境——标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；
件
专业经验
格
标
资
关键知识/关键技
准
格
能
标
行为标准
准
达标标准
职业素养
素
质
态度性格
模 型
观念意识
岗位胜任力模型
四、任职资格标准 什么要建立任职资格标准
目
过程控制
结
标
果
有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效 才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。
2、岗位胜任力的提出
如何建立职业化员工队伍？
3、岗位胜任力的特点
与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的 ，因而带有明显岗位特性
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
能
行为
绩
力
效
组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有 话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。
岗位任职资格标准建立的原则
源于工作 的原则
任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功 完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项 而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。
通过深度能力 的挖掘和潜质 的考察，发现 人才实际行为 能力； 科学准确地发 布招聘信息， 收集和筛选应 聘资料； 更好地运用岗 位胜任力测评 工具，科学地 选拔人才 ；
有利于优化绩效
考核系统
合理提炼岗位胜任力 的行为特征; 引导员工做“正确的 事”，把对绩效结果 的控制从“事后”转 向“事前”和“事中 ”，通过对过程的控 制来保证结果的实现 ，提高对结果的预见 性和可控性; 科学地有针对性地实 施绩效指导、绩效诊 断;
培训大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
• 什么是岗位胜任力 • 岗位胜任力的提出 • 岗位胜任力体系包含的内容 • 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 • 岗位胜任力提升的价值
现实性 的原则
任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映企业员 工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，标准要具现实 性。
2）工具的困境——测评方法和手段的简单 :“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。” ——苏东坡
研讨： 岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？
培训大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何 可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力 资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取 (包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力 的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
岗位胜任力体系
岗位胜任力体系
➢标 准 体 系
任职资格 标准
素质模型
➢培 训 体 系
培训课程体 系
培训教材开 发
培训师资队 伍建设
培训实施
➢管 理 体 系
标准管理 认证管理 实施管理
➢测 评 体 系
专业理论 测评
行为能力 测评
素质测评
4、岗位胜任力体系应用
有利于优化人 才招聘与选拔 系统
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency） 就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它 可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即 任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
面 问题不科学
试 问
流程不合理
题 周期长，成本高
资格审查 基本素质面试 业务素质面试
综合素 质面试
人才选拔漏斗理论
与素质模型的符合程度； 岗位适应性； 应聘人员品质判断
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财
人才 人材 人力 人口
2、胜任力模型结构与内容
基
学历
本
条
任职状况
任 职 资
第二部分：胜任力模型建立
• 为什么要建立胜任力模型 • 胜任力模型结构与内容 • 任职资格标准的建立 • 素质模型的构建
三、岗位胜任力模型的建立
1.为什么要建立胜任力模型
外表气质 资料真实性 个人经历与专长 与岗位职责的吻合程度
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
招 信度不高
聘 效度不高
实行与现 职岗位相 匹配的职 级工资；
有利于优化培
训管理体系
有利于提高培 训的针对性和 有效性 ； 科学制定培训 计划，确立培 训内容 ； 把认证通过率 和岗位适应性 、胜任力水平 的提升作为培 训效果评估的 主要依据，有 利于科学评估 培训效果；
有利于优化员工
职业生涯规划
明确员工职业 发展努力的方 向；
达到持续提升员工绩 效的目的;
有利于优化职 有利于优化薪
位管理系统
酬管理系统
结合优异表现 员工的特征和 行为定义工作 岗位的职责内 容；
把取得岗位胜 任力资格作为 岗位聘用的前 提条件，有利 于更好地了解 员工的能力情 况，合理地调 配人员，做到 人岗匹配 ；
建立以岗 位胜任力 为基础的 薪酬体系 ，体现价 值分配的 公平性 ；
明确和建立员 工职业晋升的 渠道和途径； 了解员工特质 ，明确与个人 能力、素质匹 配的职业，合 理制定职业规 划，指导员工 成长进步 ；
粗放式管理 被动型管理 成本型管理 人力资源管理
精细化管理 互动型管理 投资型管理 人力资本管理
人力 资源 管理 转型 变革
5、岗位胜任力在中国应用遇到的困境
1.）标准的困境——标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；
件
专业经验
格
标
资
关键知识/关键技
准
格
能
标
行为标准
准
达标标准
职业素养
素
质
态度性格
模 型
观念意识
岗位胜任力模型
四、任职资格标准 什么要建立任职资格标准
目
过程控制
结
标
果
有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效 才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。