人力资源第六章绩效管理精品PPT课件

• 标杆超越法(BM) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定性 考核 方法
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360度绩效考核法
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360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化） 进行有效评价
2、绩效的特点：多因性、多维性、动态性。
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绩效维度
能力
激励
绩效
机会
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二、绩效考核与绩效管理
1、绩效考核：收集、分析、评价和传递有关某一个
人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面 的信息情况的过程。
绩效考核的程序
（1）建立共识（人力资源部与直线部门）
（2）成立考核评价委员会
（3）确定考核指标体系
大于成本。
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第二：绩效考核执行者的基本要求：
▪ 绩效考核执行者应该有足够长的时间和机会观察 员工的工作情况。
▪ 绩效考核执行者有能力将观察的结果转化为有用 的评价信息，并且保证能够最小化绩效考核系统 可能出现的偏差。
▪ 绩效考核执行者有动力提供真实的绩效评价结果。
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第三：对员工工作绩效进行绩效考核执行 者的候选人：
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3、绩效管理：是一个持续的交流过程，该过程是由
员工和他们的直接主管之间达成的保证完成的协议， 并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定。
（1）期望员工完成的实质性的工作职责； （2）员工的工作对公司目标实现的影响； （3） 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； （4）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和
服务对象
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360绩效考核法应用举例
例子
项目经理/项目总监
25% 配套部/设计部/供应部 20%
工程部经理 30% 销售部/物业处
财务部/办公室 15%
10%
下属
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定义
360绩效考核法
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
8. 给每位受训者以具体的反馈。
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（二）立体考核（360°考核）
1、360度绩效考核法的产生背景 2、360度绩效考核法的基本原理 3、360度绩效考核法的操作流程和相关
问题对策
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1、360度绩效考核法的产生背景
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
定量 考核 方法
•目标管理法（MBO) • 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
（4）实施考核
（5）公布考核结果
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2、绩效考核的目的
（1）绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成 绩，也想知道自己如何才能工作的更好。 （2）绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标 准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和 晋升机会在员工中的分配。 （3）建立一个员工业绩的档案，以便于将来帮助 组织进行人事决策。 （4）绩效差异：高水平与平均水平
提高员工的绩效；
（5）工作绩效如何衡量； （6）指明影响绩效的障碍并排除之。
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4、绩效管理的程序与步骤 （1）制订绩效计划（员工与主管） （2）持续的绩效沟通 （3）绩效数据的收集、观察和做文档 （4）会议 （5）绩效诊断与辅导
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第二节 绩效考核的完善
一、谁来考核——绩效考核的执行者 二、何时考核——绩效考核的期限 三、怎么考核——绩效考核的方法 四、如何改进——绩效面谈
3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要
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2、360度绩效考核法的基本原理
A、强调从与被考核者发生工作关系的 多方主体那里获得被考核者的信息
B、强调服务对象的评价权重最大
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360绩效考核法强调从与被考核者发生工作 关系的多方主体那里获得被考核者的信息
示意图
上级
同事者 供应者
被考核对象 下属
服务对象
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高水平与平均水平的差异
工作类别 蓝领工人
办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员
高绩效与平均绩效的差异（％） 15 17 25 28 46 42 97
注释：1990年，亨特（J.E.Hunter）等人指出，随着工作内容复杂性的
提高，员工个人之间绩效的差异也将会随着增大。
第六章 绩效考评
第一节 绩效考核与绩效管理 第二节 绩效考核的完善 第三节 绩效考核中的问题与改进
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第一节 绩效考核与绩效管理
一、绩效的含义与特点 二、绩效考核与绩效管理
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第一节 绩效考核与绩效管理
一、绩效的含义与特点
1、绩效：人们所作的同组织目标相关的、 可观测的、具有可评价要素的行为和结果。
员工的直接上司 员工的下级职员 客户的评价
员工的同事 员工的自我评价
评价信息的来源与用途
用途 直接上司 人事决策 适合 自我发展 适合 人事研究 适合
考核信息来源
同事 下级职员 自己
适合 不适合 不适合
适合
适合
适合
适合 不适合 不适合
客户 适合 适合 适合
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•第四：培训绩效考核执行者的程序
1. 受训者首先看一部一位员工工作前景的录像带。
2. 受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价， 并把评语写在卡片上。
3. 教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论。
4. 受训者就工作标准和有效无效工作行为的界限达 成一致。
5. 重新播放录像带。
6. 受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重 新对该员工进行评价。
7. 根据上一批受训者达成的共同评价结果，对这一 批受训者进行衡量。
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上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
2 晕轮效应
3 刻板效应
4 投射
。。。。。
上级
同事者 供应者
被考核对象 服务对象
下属
•“助长官僚作风“
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360绩效考核法强调服务对象的 评价权重最大
上级
供应者 同事者
N2 N3
被考核对象 N1
N4 N5
权重设置原则
下属
N1 > N2 > N3 > N4 > N5
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一、谁来考核——绩效考核的执行者
（一）选择绩效考核执行者的考虑因素
▪ 首先是绩效考核系统的标准：
▪ 敏感性。能够区分员工之间的绩效差异。 ▪ 可靠性。考核执行者判定考核的一致性。 ▪ 准确性。把工作标准与组织目标联系起来，把
工作要素同评价内容联系起来。 ▪ 可接受性。得到管理人员和员工的支持。 ▪ 实用性。组织使用绩效考核体系的收益必须要