战略评价方法概述.pptx
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采用波士顿矩阵法来评价战略方案，可看出 各个企业总体战略方案对每个经营单位的定 位是否准确，其内容是否符合矩阵所显示的 战略要求和战略方案后果，根据这些就可选 择出备选战略方案。同时也为各经营单位的 战略确定了方向和要求，为评价经营单位战 略提供了基础
21
波士顿矩阵的优缺点 ----波士顿矩阵简单易行，被广泛采用。 ----但它存在着局限性，只适用于能够用 业务增长率反映经营单位市场机会和潜 力、用相对市场份额反映经营单位实力 的情况，当情况比较复杂或情况发生重 要变化时它就不适用了。
4
战略方案评价过程
战略方案评价过程 --战略方案评价是一个分析判断过程， 它要分析战略设计人员提出的各个战略 方 案对企业的未来将会带来什么影响， 比较各个方案的优缺点、风险及效果 --战略方案评价过程分为四个阶段
5
战略方案评价过程的四个阶段
对每个 方案与 外部环 境适应 程度的 评价
确定
每个 方案对 企业提 出的 要求
14
将上述两个因素分为高低两档，就形成了一 个四象限的矩阵，再分别按照每个经营单位 两项因素的数值，标入矩阵的某一象限，就 可以进行战略方案评价了
下图中的四个象限分别代表四种类型的经营 单位以及它们各自采用的战略
划分高低档次的界限可根据具体情况确定。 如业务增长率选为10%，相对市场份额选为1
13
经营单位业务（市场）增长率的计算公式： Y=(S1 -- S2) / S2 ×100%
Y : 产品的业务（市场）增长率 S1: 某产品本年度市场销售总量 S2: 该产品上年度市场销售总量 该因素反应经营单位产品处于其寿命周期的 哪个阶段，以及市场中潜在的机会与威胁它 的作用是确定扩大市场和投资的机会的大小
7
2.确定每个方案对企业提出的要求 --分析每个战略方案对企业资源的要求，
以及企业现有资源和在战略期内可能获 得的资源能否满足这些要求 --分析每个战略方案对企业组织与管理的 要求，以及企业现有组织与管理能否满 足这些要求，应做哪些改进和调整才能 满足每个战略方案的要求
8
3.分析每个方案本身的一致性 --分析每个战略方案达到战略目标的程度，
看是否存在差距，存在什么差距，有无 缩小差距的补救措施 --分析每个战略方案对企业内部的研究开 发、生产能力、人力资源、财务资源等 方面是否一致，有无相互矛盾
9
4.分析每个方案的风险与困难 --任何一个战略方案都会有风险和困难，
越是创新的战略方案，风险和困难越大。 所以要通过分析，了解每个战略方案有 些什么风险和困难，其影响程度如何， 有无防范和克服的可能性，有无防范和 克服的对策等
分析 每个 方案 本身 的一 致性
分析 每个 方案 的风 险与 困难
6
1.对每个方案与外部环境适应程度的评价
--要分析每个战略方案是否与国际环境宏观 环境、行业环境、市场环境、地 区环境的 未来发展趋势相适应，最重 要的是看是否 利用了外部环境中存在 的重要机会，是否 能削弱或避开外部环境中存在的重大威胁
19
瘦狗象限的战略 ----处于瘦狗象限中的经营单位，其相对 市场份额和业务增长率都低，说明它们 既无发展前景，又无竞争实力，再对其 追加投资已不合算，应该采取抽资 战略或放弃（清算）战略。
20
按照时间顺序还可以绘制出过去3-5年的、现 在的、预测今后3-5年的波士顿矩阵，将其对 比，分析出各个战略方案的效果
战略方案评价的目的是确定各个战略 方案的可行性和有效性，然后按照其 可行性和有效性的程度，在众多方案 中确定出少数几个企业战略的备选方案
3
战略方案评价的前提条件 --在对企业内外情况调查分析的基础上， 通过创造性的战略思维，形成许多战 略设想，并提出相应的战略方案 --要有战略方案的评价标准 --要有科学的评价方法
17
金牛象限的战略 ----金牛经营单位，相对市场份额高、业 务增长率低，竞争实力强，很有优势， 但市场前景不好，不应再增加投资扩张 规模。应采用稳定型战略，维持现状， 尽量保持市场份额，将其创造的利润抽 出来满足应增加投资的单位的需要。
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幼童（问号、野猫）象限的战略 ----幼童象限中的经营单位，业务增长率 高、相对市场份额低，市场前景好，有 发展机会，但竞争实力不强，获利甚微。 其战略是将企业的有限资金投入确有更 好发展前途的部分，扩大其产销规模， 提升其竞争能力使其转变为明星单位； 对其它的经营单位，企业无力对其增加 投资，只好采取维持战略或放弃战略。
每个圆圈代表一个经营单位或产品，圆圈大 小代表该单位规模（以占用资产的比重来衡 量）
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波士顿矩阵
高
明星
业 务 增 长 率
金牛
幼童 瘦狗
低
高
相对市场份额
低
16
明星象限的战略 ----明星象限中的经营单位，其相对市场 份额高、业务增长率也高，说明竞争实 力强，有优势，市场前景好，有进一步 发展的机会。因此，应采用的战略是： 发挥优势，抓住机会，扩大经营规模， 满足投资需要，成长壮大。当日后的业 务增长率下降时，就进入了金牛象限。
12
经营单位相对市场份额的计算公式： X=J1 / J2
X :产品的相对市场份额 J1 :本企业某项产品的绝对市场份额 J2 :最大竞争对手的该项产品的绝对市场份额 该因素所反应的是经营单位在市场上的竞争 地位和实力（优势或劣势），也能在一定程 度上反应赢利能力，因为高市场份额一般会 带来较多的利润和现金流量
第八章 战略评价
1
本章ຫໍສະໝຸດ Baidu习内容
1 战略方案评价的目的 2 战略方案评价的过程 3 战略方案评价的方法
波士顿矩阵法 行业引力-企业实力矩阵法 生命周期矩阵法 产品-市场演化矩阵法 PIMS分析法 汤姆森和斯特克兰方法
2
战略方案评价的目的
战略方案评价是在各种战略设想基础上 提出许多战略方案后进行的一项工作
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战略方案的评价方法
波士顿矩阵法 行业引力-企业实力矩阵法 生命周期矩阵法 产品-市场演化矩阵法 PIMS分析法 汤姆森和斯特克兰方法
11
波士顿矩阵法
波士顿矩阵 --由波士顿咨询团提出，适用于多样化经
营企业战略方案的评价 --波士顿矩阵根据两项因素构成：
1、经营单位的相对市场份额 2、经营单位的业务（市场）增长率
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波士顿矩阵的优缺点 ----波士顿矩阵简单易行，被广泛采用。 ----但它存在着局限性，只适用于能够用 业务增长率反映经营单位市场机会和潜 力、用相对市场份额反映经营单位实力 的情况，当情况比较复杂或情况发生重 要变化时它就不适用了。
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战略方案评价过程
战略方案评价过程 --战略方案评价是一个分析判断过程， 它要分析战略设计人员提出的各个战略 方 案对企业的未来将会带来什么影响， 比较各个方案的优缺点、风险及效果 --战略方案评价过程分为四个阶段
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战略方案评价过程的四个阶段
对每个 方案与 外部环 境适应 程度的 评价
确定
每个 方案对 企业提 出的 要求
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将上述两个因素分为高低两档，就形成了一 个四象限的矩阵，再分别按照每个经营单位 两项因素的数值，标入矩阵的某一象限，就 可以进行战略方案评价了
下图中的四个象限分别代表四种类型的经营 单位以及它们各自采用的战略
划分高低档次的界限可根据具体情况确定。 如业务增长率选为10%，相对市场份额选为1
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经营单位业务（市场）增长率的计算公式： Y=(S1 -- S2) / S2 ×100%
Y : 产品的业务（市场）增长率 S1: 某产品本年度市场销售总量 S2: 该产品上年度市场销售总量 该因素反应经营单位产品处于其寿命周期的 哪个阶段，以及市场中潜在的机会与威胁它 的作用是确定扩大市场和投资的机会的大小
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2.确定每个方案对企业提出的要求 --分析每个战略方案对企业资源的要求，
以及企业现有资源和在战略期内可能获 得的资源能否满足这些要求 --分析每个战略方案对企业组织与管理的 要求，以及企业现有组织与管理能否满 足这些要求，应做哪些改进和调整才能 满足每个战略方案的要求
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3.分析每个方案本身的一致性 --分析每个战略方案达到战略目标的程度，
看是否存在差距，存在什么差距，有无 缩小差距的补救措施 --分析每个战略方案对企业内部的研究开 发、生产能力、人力资源、财务资源等 方面是否一致，有无相互矛盾
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4.分析每个方案的风险与困难 --任何一个战略方案都会有风险和困难，
越是创新的战略方案，风险和困难越大。 所以要通过分析，了解每个战略方案有 些什么风险和困难，其影响程度如何， 有无防范和克服的可能性，有无防范和 克服的对策等
分析 每个 方案 本身 的一 致性
分析 每个 方案 的风 险与 困难
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1.对每个方案与外部环境适应程度的评价
--要分析每个战略方案是否与国际环境宏观 环境、行业环境、市场环境、地 区环境的 未来发展趋势相适应，最重 要的是看是否 利用了外部环境中存在 的重要机会，是否 能削弱或避开外部环境中存在的重大威胁
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瘦狗象限的战略 ----处于瘦狗象限中的经营单位，其相对 市场份额和业务增长率都低，说明它们 既无发展前景，又无竞争实力，再对其 追加投资已不合算，应该采取抽资 战略或放弃（清算）战略。
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按照时间顺序还可以绘制出过去3-5年的、现 在的、预测今后3-5年的波士顿矩阵，将其对 比，分析出各个战略方案的效果
战略方案评价的目的是确定各个战略 方案的可行性和有效性，然后按照其 可行性和有效性的程度，在众多方案 中确定出少数几个企业战略的备选方案
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战略方案评价的前提条件 --在对企业内外情况调查分析的基础上， 通过创造性的战略思维，形成许多战 略设想，并提出相应的战略方案 --要有战略方案的评价标准 --要有科学的评价方法
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金牛象限的战略 ----金牛经营单位，相对市场份额高、业 务增长率低，竞争实力强，很有优势， 但市场前景不好，不应再增加投资扩张 规模。应采用稳定型战略，维持现状， 尽量保持市场份额，将其创造的利润抽 出来满足应增加投资的单位的需要。
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幼童（问号、野猫）象限的战略 ----幼童象限中的经营单位，业务增长率 高、相对市场份额低，市场前景好，有 发展机会，但竞争实力不强，获利甚微。 其战略是将企业的有限资金投入确有更 好发展前途的部分，扩大其产销规模， 提升其竞争能力使其转变为明星单位； 对其它的经营单位，企业无力对其增加 投资，只好采取维持战略或放弃战略。
每个圆圈代表一个经营单位或产品，圆圈大 小代表该单位规模（以占用资产的比重来衡 量）
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波士顿矩阵
高
明星
业 务 增 长 率
金牛
幼童 瘦狗
低
高
相对市场份额
低
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明星象限的战略 ----明星象限中的经营单位，其相对市场 份额高、业务增长率也高，说明竞争实 力强，有优势，市场前景好，有进一步 发展的机会。因此，应采用的战略是： 发挥优势，抓住机会，扩大经营规模， 满足投资需要，成长壮大。当日后的业 务增长率下降时，就进入了金牛象限。
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经营单位相对市场份额的计算公式： X=J1 / J2
X :产品的相对市场份额 J1 :本企业某项产品的绝对市场份额 J2 :最大竞争对手的该项产品的绝对市场份额 该因素所反应的是经营单位在市场上的竞争 地位和实力（优势或劣势），也能在一定程 度上反应赢利能力，因为高市场份额一般会 带来较多的利润和现金流量
第八章 战略评价
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本章ຫໍສະໝຸດ Baidu习内容
1 战略方案评价的目的 2 战略方案评价的过程 3 战略方案评价的方法
波士顿矩阵法 行业引力-企业实力矩阵法 生命周期矩阵法 产品-市场演化矩阵法 PIMS分析法 汤姆森和斯特克兰方法
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战略方案评价的目的
战略方案评价是在各种战略设想基础上 提出许多战略方案后进行的一项工作
10
战略方案的评价方法
波士顿矩阵法 行业引力-企业实力矩阵法 生命周期矩阵法 产品-市场演化矩阵法 PIMS分析法 汤姆森和斯特克兰方法
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波士顿矩阵法
波士顿矩阵 --由波士顿咨询团提出，适用于多样化经
营企业战略方案的评价 --波士顿矩阵根据两项因素构成：
1、经营单位的相对市场份额 2、经营单位的业务（市场）增长率