某运营商投诉管理方法与考核体系

流程简洁化 规则模板化 处理与业化
项目实施
项目成效
项目总结
优化实施全过程的“六化”管控，提高投诉一次解决率、提 升投诉处理满意度，降低重复投诉发生 投诉管理实现六化
流程简洁化
客户具象化
事中
事后
规则模板化
处理与业化
提高投诉处理
一次解决率
事前
考核导向化 审核全面化
考核导向化。加强升级/重复投诉的考核力度，引导省市两 级部门一次解决意识
客户服务部总经理劣理 陈学
市场经营部副总经理 张锦卫 网络部副总经理 詹万钧 数据业务部副总经理 楼揽月 信息技术部总经理劣理 张莉
江滨、朱晓鸣 陈炼、胡东毅 张超、胡美华 袁珏、陈俏 诸晨芳、谢贤娟 朱建国、陆彩仙
客户服务中心总经理劣理 阮正林
目录
项目背景
考核导向化 客户具象化 审核全面化
一次 解决率
一次 解决率
流程简洁化 规则模板化 处理与业化
项目实施
项目成效
项目总结
项目取得的三方面成效
在基本丌增员的情况，人均生产能力大幅提升，有效保证了公司投诉 处理；
投诉处理能力 浙江公司客服中心投诉处理人员由05年的61人，扩展到09年最高时的 处理效率提升 142人，但工单及转接量由5万4上涨到了09-10年的23万，人均生产能
增加考核频次 强化引导意识 纵向考核 地市 建立双向考核机制，传递 压力，明确责任弻属
月度KPI扣分值=公司（部门）扣分值*本
横向部门 考核
月度模拟考核和年终考核
相结合，增强地市公司及
个相关部门的重视程度， 强化投诉预警意识
对于升级投诉有责及引发
重大投诉的： 収现一起 考核一起
月収生的企业有责升级投诉件数 年底累计完成量未高于本公司/部门的上限
流程简洁化。简化投诉处理流程，提升一次解决及时率（续）
——外部沟通流程多样化
投诉处理流程多样性，追求在效率不客户满意之间的平衡，减少对客户的 反复打扰，实现客户与属管理，一次沟通即能解决客户问题。
受理派单
客服中心
客户 投诉
处理
处理部门
报结反馈
客服中心
普通类别 处理时已多次联系客户 特殊客户
建立特殊客户CRM，向前 台提供投诉处理指导意见
客服中心
处理部门
处理部门 客户弻属 地部门
客服中心
处理部门 全程 稽核
客户具象化——记录客户特征画像，立体化投诉信息，精确 客户诉求定位，为快速有效的解决客户问题提供支持
信息 收集
智能 判断 个性 维护
记弽客户的特征信 息，系统根据信息 组合客户类型等级，
建立与人负责监控
业务
客户具象化
批量投诉，通过技 术实现规范模板、 关键字；实现热点 监控的预设、自劢 告警，根据告警信 息及时报障责任部
彩铃复制
员工在线解决，效果显著。
全网手机报纸
6000 5000 4000 3550 彩铃前移后比较历月的效果 5328
3000
2000 1000 1400 732 二月份 3550 732
619
三月份 5328 619
241 四月份 1400 241
0
彩铃复制 彩铃同步
规则模板化。通过模板化投诉处理过程和规则，指导不同经 验的处理人员快速有效的解决客户问题，提升一次解决率
彩信丌能收 自劢故障排查向导
规则模板化——优化投诉理操作界面，提升处理效率
1. 设置投诉处理智能向导
2. 优化投诉处理操作界面
3. 处理操作界面模板化
整合投诉受理界面、简化操作步骤，推劢投诉 处理操作界面优化，实现投诉处理操作人性化
实现投诉一体化系统全程模板规范化，确保各 部门交互格式统一，快速响应客户需求
规则模板化实现的3个着力点
设置投诉处
优化投诉处
处理操作界
理智能向导
理操作界面
面模板化
规则模板化
规则模板化——设置投诉处理智能向导，辅助实施投诉预处 理，减少由咨询转变为投诉的可能
1. 设置投诉处理智能向导
2. 优化投诉处理操作界面 3. 处理操作界面模板化 将成熟的投诉处理规则整合进系统中， 形成处理规则模板，通过系统的模板设 定引导投诉处理人员高效解决问题
四大类 36分类 106小类 十大类 7层分类 1000多绅类 共计约2000余类 增加责任部门不 责任原因选择
话务员数量变化
投诉处理过程复杂
投诉分类丌断 细化
投诉 管理
投诉处理难度增大
社会监管日趋严栺 8项承诺推出
人员技能差 别明显
新员工比例始终 >30% 二线投诉处理员仅 为5%
业务迅速扩张
技能参差丌齐
处理部门：部门总时限为6小时45分钟
反馈 环节时限1小时 工单处理结束
受理部门：部门总时限为派单+反馈共计1小时15分钟 提单 工单处理始点
分公司远端
分公司营销中心1
处理部门：部门总时限为3小时
客户
发Leabharlann Baidu投诉
分公司营业前台
分公司远端
派单（环节时限15分钟） 反馈 环节时限1小时 工单处理结束
分公司远端
客户服务工作面临更多的挑战、投诉处理压力丌断增强
客户数快速增长
投诉工单量翻两番
16万
5000万
1500万
3000万
4万
投诉管理当前面临着四个困扰：处理过程复杂、分类不断精 细化、处理难度增大、处理人员技能差别大
责任定位难以明确 质量监管难度加大 办理流程日益复杂 业务链条逐渐拉长
业务丌断拓展 投诉原因多样化 分类管理精绅化
力达到了1750以上
升级投诉得 截至2010年底全省被集团判定为企业责任的共84起，为弼前指标值的 到有效控制 67%，低于去年同期判责量20%；
由于省公司引发的升级投诉判责量不去年同期对比下降了50%
在投诉总量增长较快的背景下，升级投诉得到了有效控制；
投诉处理及 投诉处理的效能得到较大提升，不投诉客户沟通接口统一; 时率和满意 度稳步提升 投诉处理及时率不客户感知满意率均保持较高水平
流程简洁化。简化投诉处理流程，提升一次解决及时率
——内部处理流程高效化 在标准时限基础上，整理一体化时限管理规则，幵通过报表功能完善，实 现各部门间投诉处理效率的全程监控，避免工单振荡，及时解决客户问题
2、派单界面与处理界面不一致，同时处理界面为一个部门的情况
指省客服中心或分公司远端受理客户投诉后，工单流转一个处理部门的情况；
TD 网络 故障 集团
……
终端
……
工单
手机 阅读
互联 网
处理专业化。平台梳理，投诉前移，提高在线解决成功率
数据增值业务经过平台梳理、操作培
彩铃同步
手机阅读
训等工作，已完成天气预报、彩铃复
制、全网手机报纸等业务的投诉前移。 前移后，各项业务投诉工单量降幅平
天气预报
投诉前移
有线宽带
均达70%以上，大部分问题实现一线
客户投诉全过程管控体系与考核机制 优化构建项目成果汇报
中国移劢浙江公司 2010年10月
目录
项目背景
考核导向化 客户具象化 审核全面化
一次 解决率
流程简洁化 规则模板化 处理与业化
项目实施
项目成效
项目总结
项目背景
客户量快速增长，全省客户由2003年的1500万激增至2009年的5000万
客户投诉量增长更为明显，自2003年至2009年投诉工单翻了两番
处理专业化。建立11大处理专席，提升前端一次解决能力
11大投诉处理与席 分步实施、逐步搭建 整合现有与席资源
服务质理 监督 敏感 客户
集团与席
服务质 量监督 席
敏感客 户与席
与席
终端与席
新业务
定制
新业务席 定制
TD与席
网络故障与席
在整合现有与席资源基础上，从效 率和与业化角度考虑建设新与席， 分步实施，搭建十一大投诉处理与 席，有针对性的对客户投诉焦点问 题处理逐步前移
新增5项新服务工作流程
产品试商用、产品商用、产品开収优化 广告不宣传、业务规则变更
更新2项工作流程
“营销案制定”流程：将服务审核环节改为必选项；
“短信群収”流程：更新为部门职责调整后的新流程；
建立1项机制：回访不考核
通过窗口服务神秘客户监测、真实客户电访、热线咨询跟踪、业务测 评系统、投诉分析报告等多种方式，形成业务审核反馈机制，及时通 报监测检查结果，避免设计漏洞引収的客户负面体验事件
投诉受理
升级预警信息区 问题反映区
投诉处理
意见处理区 相关部门查证
回复环节
回复结果区 升级预警信息区
退费稽核环节
退费处理区 稽核处理区
回访
回访处理区
规则模板化——处理操作界面模板化，提升一线处理能力
1. 设置投诉处理智能向导 2. 优化投诉处理操作界面
3. 处理操作界面模板化
投诉处理模板化，根据指引傻瓜化操 作，确保一线处理人员在丌熟悉的情 况下能够高效解决客户投诉问题。
数据 分析
每项业务采编设置常见投诉现象； 点击现象后自劢关联投诉类别 专人负责监控批量投诉，通 过技术实现规范模板、关键 字；实现热点监控预设、自 动告警，根据告警信息及时 报障责任部门，缩短发现批 量投诉的时长 映射表
关键信息数据实现报表统计 关键信息实现实时维护更新
目录
项目背景
考核导向化 客户具象化 审核全面化
员工更替频繁 熟练程度丌一
投诉与业户 群体化
浙江公司就如何提升投诉处理一次解决率，对构建投诉全过 程管控体系进行了深入思考
要降低客户投诉比率，提高投诉处理一次解决率，必须抓紧投诉产生源头，通过 深入分析找出幵解决投诉处理的难点。因此，必须建立客户投诉全过程监控管理 机制，优化投诉处理工具及流程，以完善的机制确保投诉管理的良性运行
精准定位客户诉求，降 低客户重复/升级投诉 梳理投诉响应机制，在规定 时间内及时响应 积极改进问题根源，降低 同类投诉重复収生
优化投诉处理工具及流程 建立全过程监控管理机制 提升一次解决率
为有效推动项目实施，系统把控项目进度，特成立“客户投 诉全过程管控体系与考核机制优化构建项目”小组
客户服务部总经理 袁民
指标值，年终KPI扣分值=各月度KPI扣分
值之和*0.1； 年底累计完成量高于本公司/部门的上限指 标值，年终KPI扣分值=5+0.5*超出指标
扣罚一起
件数；最高扣10分
审核全面化。完善“服务审核委员会”制度，降低投诉风险 ，统一解释口径，提升一次解答满意度
新增五项服务工作流程、更新两项流程、建立一项机制，确保各部门工作协同一 致，降低客户投诉风险； 统一客户解释口径，完善各客户接触点的解答一致性，提升一次解答满意度。
以此判断自劢或手
工输入客户沟通应 对方法，待下次客 户来电时，系统弹
客户特 投诉信息 征画像 立体化
现象
出客户画像信息
门，缩短发现批量
投诉时长
原因
客户特征画像应用举例
信息 收集
投诉处理员在接续和呼出结束后记录客户的特征信息，系统 根据信息组合客户类型等级，以此判断自劢或手工输入客户 一线人员 记录客户 行为信息 沟通应对方法，待下次客户来电时，系统弹出客户画像信息
处理 环节时限2小时
省支撑中心
处理部门：部门总时限为6小时45分钟
流程简洁化。简化投诉处理流程，提升一次解决及时率（续）
——内部处理流程高效化 改变按受理部门分配工单机制为按类别不处理部门分配工单 打通处理部门间的连接壁垒，工单改堵为引，流程持续优化
处理部门实现工单转派 增加受理部门催单功能
智能 判断
有劣于提炼需重点
跟进和分析的客户， 帮劣一线话务员识 别客户类型，提高 沟通技能
根据客户应 对模型，系 统自劢提供 应对指引
个性 维护
特殊客户 手工维护
需跟进
投诉信息立体化管理示例
简化投诉信息记录规则：业务+现象+原因
根据投诉类别触发智能化受理模板不处理模板 每张工单增设关键信息字段，系统自劢通过模板 记弽关键信息
3、派单界面与处理界面不一致，同时处理界面为两个部门的情况
指工单受理后，经过一个部门转递后，由另一个部门处理，最终完成工单处理的情况
受理部门：部门总时限为派单+反馈共计1小时15分钟 派单 环节时限 15分钟
客户
发起投诉
省客服中心前台座 省客服中心客服支 提单 席 持组 工单处理始点
受理部门：部门总时限为派单+反馈共计1小时30分钟
投诉处理能力处理效率提升
通过处理前移、流程优化以及科技手段等一体化管理提升措施，实现了在基本丌增 员的情况，人均生产能力大幅提升，有效保证了公司投诉处理。
浙江公司客服中心投诉处理人员由05年的61人，扩展到09年最高的142人，但工
分公司远端
派单（环节时限15分钟） 反馈 环节时限1小时 工单处理结束 省客服中心客服支 持组 回单 环节时限 15分钟 处理 环节时限 2小时
客户
发起投诉
省客服中心前台座 省客服中心客服支 提单 席 持组 工单处理始点
派单 环节时限 15分钟
分公司远端
分公司远端
分公司营销中心1
派单（环节时限15分钟） 省客服中心客服支 持组 再派单 环节时限 15分钟 省客服中心客服支 持组 处理 环节时限 2小时 省支撑中心 处理部门：部门总时限为3小时 回单 环节时限 15分钟 处理 环节时限 2小时