绩效考核评估技巧—— “部门负责人实战演练”(ppt 40页)
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13.12.2020
业绩达标和优秀的标准如何制定？
1、、先定目标 1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标(KPI)
； 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即
个人承担的工作任务和相应的工作规范； 3） 保证个人绩效目标设置的合理有效
13.12.2020
业绩达标和优秀的标准如何制定？
案例一：G领导给下属的绩效考 核
另外，D前一次考评结果比较出色，但由于 公司当时财务紧张，兑现奖励不了了之。 而D这次考评的结果一般，但G却有意识地 提高了对他的评价，他想通过这种方式让D 这次多拿绩效工资，提高他的积极性。
C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避 免难堪，G把他的评价提到“一般”
2、再定标准
1）按照 SMART 原则即“具体的、可衡量的、可达到的 、相关的、有时限”的。来衡量或计算工作量、工作质量 、边际绩效。
2）将标准的设定应分出层次，至少先确定达标和优秀的 标准。更好的是划分出杰出、良好、合格、待改进、不合 格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它 的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求 。
13.12.2020
日常考核辅导---员工应该怎样做
员工：
1、理想的情况是，你应该和老板定期联络来确保你做的是老板期望的。 2、汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法 3、也许你回答客户电话十分细心。也许你会认为自己的考核会很出色—— 可是你的老板也许会疑惑为什么每个电话会花你那么长时间。要避免这样的误解， 就得确保自己知道工作的目标和老板评估成功的方式。 4、如果一直都没有和老板谈过这些，现在谈还不太迟。就算距离季度考核只有几周 的时间，有必要的话，也可以在一些方面改善一下。
案例一：G领导给下属的绩效考 核G是某企业生产部门的主管，今天他终于费
尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并 正准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及 合作态度等情况，表中的每一个特征，都分 为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格
所有职工都完成了本职工作。除了S和L， 大部13.12分.2020顺利完成了G交给的额外工作，考虑
---缺失“工作量量化标准”---应明确写在《岗位说明书》或《岗位规范》中， 并明 确”达标“和”优秀“的标准
13.12.2020
---缺失对工作量的”记录“和”观察”。
案例一之解析：
X对G做出的一个决定表示过不同意见，G 在“合作态度”一栏上给X记了“一般”。
---个人偏见
因为意见分歧只是工作方式问题，所以G没 有在表格评价栏上做详细记录。
13.12.2020
这样，员工的评价分布于“优秀”、“良
案例一之解析：
G是某企业生产部门的主管，今天他终于费 尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并 正准备把考评表格交给人力资源部。
---缺失了一个重要环节：“绩效面谈”
所有职工都完成了本职工作。除了S和L，大 部分顺利完成了G交给的额外工作，考虑到 S和L是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。 G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。
13.12.2020
绩效评估中常见的人为偏差
晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见
近期行为偏见 13.12.2020
身为部门领导，应如何做好
员工的绩效考核呢
？
13.12.2020
绩效考核的前提条件
已完成了公司整体和各部门的绩效考核体系的建立
各部门已完成了《岗位说明书》、《岗位规范》、业绩达标和优秀的标准 已完成了对评估人的培训，被评估人也熟悉了考核体系
---不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。每一个评价都应该有相应的记录
另外，D前一次考评结果比较出色，但由于 公1司3.12.当2020 时财务紧张，兑现奖励不了了之。
案例一之解析：
C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免 难堪，G把他的评价提到“一般”
---未能客观反映绩效水平
这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、 “一般”，就没有“及格”和“不及格”。
绩效考核评估技巧之—— “部门负责人实战演练”
北京华创瑞风空调科技有限公司 总经办
能使员工持续保持较高绩效水平的因素是？
追求自我实现、 成就感、满足感
更高的绩效
较高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效
获得自我实现 、 成就感、满足感
更强烈的成就感、满 足感
更多的组织激励
组织激励
更高的绩效
更大的成就感、 满足感
13.12.2020
13.12.2020
定期绩效考核小循环
5、通过绩效评估 发现问题，针对 被评估人、评估 人、评估流程、 等准备采取相应
措施。
5、修正《岗 位明书》、 业绩评估流 程等
1、评估人 与被评估人 做好业绩评 估准备
1、评估人应于评估前一 至两周通知被评估人，评
估人应熟悉被评估人的 《岗位说明书》、该岗位 考核方法，被评估人提前 完成阶段自评，填写《员
工自评表》。
4、评估人对被评估人 初步评论后，必须和被 评估人面谈，一方面需 要双方在《绩效考核面 谈表》上共同签字表示 认同，另一方面双方共 同就被评估人的职业生
---未将结果作强制分布
G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考 评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的 下级13.1工2.202作0 做的好，自己的考评成绩也差不了。
绩效评估中可能出现的错误
没有落实日常绩效辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐
整个过程应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
13.12.2020
考核辅导周
期分类
定期考核辅导（季 度、年度考核）
制
绩
定
效
目
评
标
估
日常考核辅导（最重要、耗时
长、不定期。持续不断的绩效
沟通、收集数据、记录和观察
形成考核依据）
13.12.2020
绩效管理
日常考核辅导---领导应该怎样做
领导者：
1、凡事抓现行，及时告诉你的员工你希望他怎么做 2、主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正 3、对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情， 使好的行为得以强化和继续 4、成功与失败的回馈并重 5、培养良好的沟通技巧与态度
业绩达标和优秀的标准如何制定？
1、、先定目标 1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标(KPI)
； 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即
个人承担的工作任务和相应的工作规范； 3） 保证个人绩效目标设置的合理有效
13.12.2020
业绩达标和优秀的标准如何制定？
案例一：G领导给下属的绩效考 核
另外，D前一次考评结果比较出色，但由于 公司当时财务紧张，兑现奖励不了了之。 而D这次考评的结果一般，但G却有意识地 提高了对他的评价，他想通过这种方式让D 这次多拿绩效工资，提高他的积极性。
C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避 免难堪，G把他的评价提到“一般”
2、再定标准
1）按照 SMART 原则即“具体的、可衡量的、可达到的 、相关的、有时限”的。来衡量或计算工作量、工作质量 、边际绩效。
2）将标准的设定应分出层次，至少先确定达标和优秀的 标准。更好的是划分出杰出、良好、合格、待改进、不合 格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它 的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求 。
13.12.2020
日常考核辅导---员工应该怎样做
员工：
1、理想的情况是，你应该和老板定期联络来确保你做的是老板期望的。 2、汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法 3、也许你回答客户电话十分细心。也许你会认为自己的考核会很出色—— 可是你的老板也许会疑惑为什么每个电话会花你那么长时间。要避免这样的误解， 就得确保自己知道工作的目标和老板评估成功的方式。 4、如果一直都没有和老板谈过这些，现在谈还不太迟。就算距离季度考核只有几周 的时间，有必要的话，也可以在一些方面改善一下。
案例一：G领导给下属的绩效考 核G是某企业生产部门的主管，今天他终于费
尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并 正准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及 合作态度等情况，表中的每一个特征，都分 为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格
所有职工都完成了本职工作。除了S和L， 大部13.12分.2020顺利完成了G交给的额外工作，考虑
---缺失“工作量量化标准”---应明确写在《岗位说明书》或《岗位规范》中， 并明 确”达标“和”优秀“的标准
13.12.2020
---缺失对工作量的”记录“和”观察”。
案例一之解析：
X对G做出的一个决定表示过不同意见，G 在“合作态度”一栏上给X记了“一般”。
---个人偏见
因为意见分歧只是工作方式问题，所以G没 有在表格评价栏上做详细记录。
13.12.2020
这样，员工的评价分布于“优秀”、“良
案例一之解析：
G是某企业生产部门的主管，今天他终于费 尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并 正准备把考评表格交给人力资源部。
---缺失了一个重要环节：“绩效面谈”
所有职工都完成了本职工作。除了S和L，大 部分顺利完成了G交给的额外工作，考虑到 S和L是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。 G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。
13.12.2020
绩效评估中常见的人为偏差
晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见
近期行为偏见 13.12.2020
身为部门领导，应如何做好
员工的绩效考核呢
？
13.12.2020
绩效考核的前提条件
已完成了公司整体和各部门的绩效考核体系的建立
各部门已完成了《岗位说明书》、《岗位规范》、业绩达标和优秀的标准 已完成了对评估人的培训，被评估人也熟悉了考核体系
---不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。每一个评价都应该有相应的记录
另外，D前一次考评结果比较出色，但由于 公1司3.12.当2020 时财务紧张，兑现奖励不了了之。
案例一之解析：
C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免 难堪，G把他的评价提到“一般”
---未能客观反映绩效水平
这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、 “一般”，就没有“及格”和“不及格”。
绩效考核评估技巧之—— “部门负责人实战演练”
北京华创瑞风空调科技有限公司 总经办
能使员工持续保持较高绩效水平的因素是？
追求自我实现、 成就感、满足感
更高的绩效
较高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效
获得自我实现 、 成就感、满足感
更强烈的成就感、满 足感
更多的组织激励
组织激励
更高的绩效
更大的成就感、 满足感
13.12.2020
13.12.2020
定期绩效考核小循环
5、通过绩效评估 发现问题，针对 被评估人、评估 人、评估流程、 等准备采取相应
措施。
5、修正《岗 位明书》、 业绩评估流 程等
1、评估人 与被评估人 做好业绩评 估准备
1、评估人应于评估前一 至两周通知被评估人，评
估人应熟悉被评估人的 《岗位说明书》、该岗位 考核方法，被评估人提前 完成阶段自评，填写《员
工自评表》。
4、评估人对被评估人 初步评论后，必须和被 评估人面谈，一方面需 要双方在《绩效考核面 谈表》上共同签字表示 认同，另一方面双方共 同就被评估人的职业生
---未将结果作强制分布
G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考 评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的 下级13.1工2.202作0 做的好，自己的考评成绩也差不了。
绩效评估中可能出现的错误
没有落实日常绩效辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐
整个过程应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
13.12.2020
考核辅导周
期分类
定期考核辅导（季 度、年度考核）
制
绩
定
效
目
评
标
估
日常考核辅导（最重要、耗时
长、不定期。持续不断的绩效
沟通、收集数据、记录和观察
形成考核依据）
13.12.2020
绩效管理
日常考核辅导---领导应该怎样做
领导者：
1、凡事抓现行，及时告诉你的员工你希望他怎么做 2、主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正 3、对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情， 使好的行为得以强化和继续 4、成功与失败的回馈并重 5、培养良好的沟通技巧与态度