服务营销 第五章 服务营销组合 服务交付过程
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(Four Stages of Operational Competitiveness)
• 第一阶段：入门服务/服务可获性 • 第二阶段：成熟阶段/熟练操作工 • 第三阶段：获取差异性竞争优势 • 第四阶段：世界级的服务交付系统
1 第一阶段：入门服务/服务可获得性
(Stage 1: Available for Service)
顾客与生产过程是一个整体，二者通过互动共同构成服务 运营系统。
顾客需求具有不确定性导致市场需求变动强烈。
服务人员与顾客、其他顾客在服务接触过程中存在大量不 确定性。
3 提高服务运营效率办法及其对服务营销的影响
① 剥离核心技术 ② 运营系统生产线化 ③ 创造灵活的生产、供给能力 ④ 提高顾客参与度 ⑤ 改变需求时间
但是： 满足顾客需求，可能意味着牺牲服务企业运营效率 与顾客接触程度提高，可能意味着服务企业运营效率降低
四 效率模型在服务行业的应用
1 企业运营效率模型
1) 汤普森完美世界模型 (Thompson’s Perfect-World Model)
在完美世界里，只要投入、产出和质量都保持某一恒定速 度，并且都是一致且明确的，那么服务企业将是有效率的。
二 服务企业运营体系
运营是指设计、运行和不断改进系统和流程，以生产和交 付企业的产品和服务的过程。
有形产品生产－Production/ Manufacturing 无形服务提供－Operation
没有成功的运营，企业就不可能经营下去 服务企业可将运营当作竞争战略的主要组成部分
服务企业运营竞争力的四个阶段
通过软、硬技术在服务运营系统“前台”和“后台”的应 用，将服务产品生产标准化 －软技术：企业规则、条例和程序 －硬技术：有助于生产标准化产品的设备
服务营销角度—— 标准化服务、大量生产 顾客对整个服务过程参与程度高
通过改变企业供给能力，使需求变量影响最小化，例如： －雇佣兼职员工 －跨部门培训员工，以辅助满足高峰时期人员需求 －与其他公司进行生产能力共享
6 不同类型服务企业运营系统不尽相同 提高运营效率对增强企业长期竞争力至关重要
例如：P.136: 低顾客接触度(low-customer-contact services)
和高顾客接触度(high-customer-contact services)服务企业 运营系统效率及客户服务对比一览表
三 服务营销和服务企业运营
所在地(location) 可及性(accessibility) 分销渠道(distribution channels) 分销领域(distribution coverage)
广告(advertising) 人员推销(personal sales) 销售促进(sales promotion) 宣传(publicity) 公关(public relation)
复杂性：组成过程的步骤和序列的数量以及错综复杂的程 度，步骤越多过程就越复杂。
在服务产品开发中，复杂性和差异性/灵活性的组合是两 个关键因素。
差异性/灵活性：
降低差异性/灵活性——数量导向定位战略 (Volume-oriented Positioning Strategy) －提高服务过程标准化程度，简化服务工作 －降低成本费用，提高工作效率，强调规模经济效果 －实现服务质量一致性，提高服务可靠性 －缺乏定制化，不能根据顾客喜好提供定个性化服务
复杂性：
降低复杂性——专业定位战略 (Specialization Positioning Strategy) －提供专业化服务，减少服务步骤或者服务项目，简化服务 －集中使用企业资源，便于加强控制 －形成专业化服务市场形象，吸引大批顾客购买 －若竞争对手提供全面服务，则使用该战略风险较大
提高复杂性——市场渗透战略 (Penetration Strategy) －增加服务项目内容，或提高服务项目的消费价值 －通过提高市场占有提高企业经营效率 －过度复杂的服务项目不便于消费者消费，降低其感觉中的服务质量 －可能面临实施专业化运营战略公司的有力竞争。
将技术核心从服务功能中分离出来，即将高顾客接触领域 与技术核心领域（无/低顾客接触领域）加以区分，各自 管理。 高顾客接触领域：从顾客利益出发，牺牲工作效率 核心领域：最小化顾客参与程度，提高工作效率
服务营销角度－－ 将高度顾客接触作为差异化竞争优势之一 可能出现的问题：任何运营系统变动都修改了顾客剧本
服务营销角度－－ 了解顾客需求 识别服务过程的关键环节，在顾客需求高峰时期将工作重
点集中于顾客接触性工作。 若员工缺乏必要培训，将影响顾客感知中的服务质量 分享供给能力的潜在危机
将原来由员工完成的任务交由顾客完成，该方法主要聚焦 于降低向顾客提供服务的成本。
服务营销角度—— 修改了顾客剧本 增加顾客风险 降低/增加了顾客感知控制力 改变顾客原有服务剧本，企业需更加深入了解顾客实际需
五 服务蓝图/服务运营过程流程图
1 服务蓝图/流程图定义
服务是由涉及消费者的互动过程来完成的，服务企业营销 经理必须了解运营过程。流程图就是了解这一过程的工具。
流程图(Flowchart)，通常意义上的蓝图(Blueprint)，是 用以分析和管理复杂的生产过程问题，提高企业运营效率 的一项最常用的技术。
虽不能完全涵盖完整的服务过程，但是为营销人员提供一 个更好理解与顾客服务接触点的机会。
例如，航空公司乘客接受航空服务的流程开始于旅行机票 代理商。
4 构建服务蓝图
从员工和顾客那里获取行为剧本，设计双方服务蓝图。
识别服务过程中可能会导致系统错误、扭曲的环节，通过 分析服务失败点以及指导员工避免、或恰当反应，降低服 务失败所导致后果的严重性。
(Stage 3: Distinctive Competencies Achieved)
以顾客为导向 服务企业掌握核心服务技术 了解到改变服务运营系统的复杂性（例如：全球化下的分销中心） 后台部门被视为和一线服务人员具有同样重要价值 技术创新不仅是创造成本优势的源泉，还被认为是提高顾
客服务水平的一种重要方式
4 第四阶段：世界级的服务交付体统
(World Class Service Delivery)
优质品牌等同于优质服务质量 运营部门须具备快速学习能力和创新能力 技术被视为打破常规的方法——去做竞争对手所不能做的
事情
5 不同阶段消费者反应
阶段
• 消费者反应 以及对企业 的偏好
入门阶段/服 务可获性阶段
2 流程图/蓝图包括以下几项内容：
过程流向 过程之间所需时间 每一过程步骤所需成本 过程中每步建立的库存数量 系统瓶颈 图6.1, 6.2, 6.3
3 服务蓝图对营销经理的意义：
－从组织角度设计的服务蓝图
服务流程图/蓝图将服务生产过程可视化，为掌握服务系 统提供了有用的系统化方法。
3) 厂中厂概念
(Plant Within a Plant, PWP)
将大的聚焦工厂划分为若干小单元，而这些小单元相互间 可以起到缓冲作用，从而使各自都能分别集中地生产某一 产品或零部件。
缓冲：组织通过将技术核心用投入产出要素环绕，以缓解 环境变量带来的影响。
2 服务企业运营效率模型
产品生产企业运营效率模型在服务行业的应用困难重重：
设计具体的服务执行时间框架。 确定维持系统的成本投入，分析系统的盈利情况。
5 蓝图和新产品开发：复杂性和差异性/灵活性
G·林恩·肖斯塔克提出服务流程的另一种观点，即通过引 入复杂性(Complexity)和差异性/灵活性(Divergence) 的概念为流程图分类。
差异性/灵活性：在执行这些步骤和序列时的自由度或变 化程度。
该模型的假设前提：单一品种生产
源自文库致服务企业运营不效率的原因：不确定性
2) 聚焦工厂概念
(Focused Factory)
在产品生产过程中，由企业的某一部分专门进行某一特殊 任务的运作。
通过对某一项任务长期重复和高度集中的运营，积累员工 的经验和提高工作效率。
聚焦于提高企业运营效率，同时聚焦于改善企业运营效果 （低成本/高质量……）。
求
改变顾客需求时间，平滑需求高峰和低谷。
服务企业运营系统经历“必须经历的磨难” 运营部门对组织各部分的需求做出被动反应 运营部门的目标是“避免发生差错” 成本最小化：尽可能减少后台部门的支持，降低/压缩人
员成本、人员培训、技术投资 管理层根据人员所做的工作来进行技术设计
2 第二阶段：成熟阶段/熟练操作工
(Stage 2:Journeyman)
提高差异性/灵活性——补缺市场定位战略 (Niche Positioning Strategy) －为每位顾客提供定制化服务 －提高服务差异性、灵活性和定制化程度 －服务管理、控制、分销过程难以控制 －对服务人员的服务知识、服务技能有较高要求 －盈利不是依靠顾客数量，而是每位顾客购买时提供的边际利润
市场竞争加剧促进服务企业竞争水平的提高 服务企业运营部门变得更加开放，并增强了与外界沟通 对服务企业一线员工的管理由控制员工转向过程管理 服务企业后台部门已被看成服务提供中的主要贡献者，却
仍然被当作企业内部服务职能来对待 技术投资着眼于服务企业长期的成本节约
3 第三阶段：获取差异性竞争优势
• 顾客惠顾是 出于服务水 平之外的其 他原因
成熟阶段/熟 练操作工阶段
• 客户既不选 择也不避开 该企业
获取差异性竞 争优势阶段
• 由于企业赢 得了持续满 足客户期望 的信誉，客 户选择该企 业
世界级的服务 交付系统阶段
• 公司的品牌 /名称就意 味着优质服 务，它不仅 满足客户要 求，而且使 之心情愉悦
了解企业运营系统中的顾客可见部分，识别与顾客的接触 点、潜在服务失败点(fail points)等，进而对服务过程进 行管理、改造以及发展完善。
服务蓝图使营销和运营管理人员的各种冲突更加显著，同 时也为他们提供了一个通用框架和解决问题的基础。
－从顾客角度设计的服务蓝图
顾客在某一项服务中体验的流程和采取的步骤
过程(Process)
内容
领域(range) 质量(quality) 水准(level) 品牌(brand name) 服务 项目(service line) 保证(warranty) 售后服务(after-sales service)
水准(level) 折扣(discounts) 付款条件(payment terms) 顾客认 知价值(customer’s perceived value) 性价比(quality/price) 差异 化(differentiation)
广义上，营销是将企业的技术和制造能力与消费者需求结 合的过程。
服务营销与服务企业运营：冲突和机遇 顾客参与服务企业运营系统 顾客需求类型、需求循环、服务体验长度
服务营销人员需认识到营销与生产的有效整合可使增强服 务企业服务效率和盈利能力： 服务企业运营系统为其了解顾客、提高企业获利能力提供 了机遇。 了解顾客需求之后，营销人员需结合组织运营系统能力， 策划出满意的服务产品。
人员配备(personnel) 态度(attitude) 顾客(customer)
环境(environment) 便利工具(facilitating goods) 有效引导 (tangible clues）
政策(policies) 手续(procedures) 机械化(mechanization) 员工 裁量权(employee discretion) 顾客参与度(customer involvement) 顾客取向(customer discretion) 活动流程(flow of activities)
服务营销
第五章 服务营销组合
与 服务交付过程
知识储备：
营销过程：
市场细分；
营销环境
消费者
目标市场
市场竞争
市场进入
市场营销
分析
市场分析
选择；
分析
战略分析
组合
……
市场定位
一 服务营销组合
要素
产品(Product) 定价(Price)
渠道或地点(Place) 促销(Promotion) 人(People) 有形展示 (Physical Evidence)
• 第一阶段：入门服务/服务可获性 • 第二阶段：成熟阶段/熟练操作工 • 第三阶段：获取差异性竞争优势 • 第四阶段：世界级的服务交付系统
1 第一阶段：入门服务/服务可获得性
(Stage 1: Available for Service)
顾客与生产过程是一个整体，二者通过互动共同构成服务 运营系统。
顾客需求具有不确定性导致市场需求变动强烈。
服务人员与顾客、其他顾客在服务接触过程中存在大量不 确定性。
3 提高服务运营效率办法及其对服务营销的影响
① 剥离核心技术 ② 运营系统生产线化 ③ 创造灵活的生产、供给能力 ④ 提高顾客参与度 ⑤ 改变需求时间
但是： 满足顾客需求，可能意味着牺牲服务企业运营效率 与顾客接触程度提高，可能意味着服务企业运营效率降低
四 效率模型在服务行业的应用
1 企业运营效率模型
1) 汤普森完美世界模型 (Thompson’s Perfect-World Model)
在完美世界里，只要投入、产出和质量都保持某一恒定速 度，并且都是一致且明确的，那么服务企业将是有效率的。
二 服务企业运营体系
运营是指设计、运行和不断改进系统和流程，以生产和交 付企业的产品和服务的过程。
有形产品生产－Production/ Manufacturing 无形服务提供－Operation
没有成功的运营，企业就不可能经营下去 服务企业可将运营当作竞争战略的主要组成部分
服务企业运营竞争力的四个阶段
通过软、硬技术在服务运营系统“前台”和“后台”的应 用，将服务产品生产标准化 －软技术：企业规则、条例和程序 －硬技术：有助于生产标准化产品的设备
服务营销角度—— 标准化服务、大量生产 顾客对整个服务过程参与程度高
通过改变企业供给能力，使需求变量影响最小化，例如： －雇佣兼职员工 －跨部门培训员工，以辅助满足高峰时期人员需求 －与其他公司进行生产能力共享
6 不同类型服务企业运营系统不尽相同 提高运营效率对增强企业长期竞争力至关重要
例如：P.136: 低顾客接触度(low-customer-contact services)
和高顾客接触度(high-customer-contact services)服务企业 运营系统效率及客户服务对比一览表
三 服务营销和服务企业运营
所在地(location) 可及性(accessibility) 分销渠道(distribution channels) 分销领域(distribution coverage)
广告(advertising) 人员推销(personal sales) 销售促进(sales promotion) 宣传(publicity) 公关(public relation)
复杂性：组成过程的步骤和序列的数量以及错综复杂的程 度，步骤越多过程就越复杂。
在服务产品开发中，复杂性和差异性/灵活性的组合是两 个关键因素。
差异性/灵活性：
降低差异性/灵活性——数量导向定位战略 (Volume-oriented Positioning Strategy) －提高服务过程标准化程度，简化服务工作 －降低成本费用，提高工作效率，强调规模经济效果 －实现服务质量一致性，提高服务可靠性 －缺乏定制化，不能根据顾客喜好提供定个性化服务
复杂性：
降低复杂性——专业定位战略 (Specialization Positioning Strategy) －提供专业化服务，减少服务步骤或者服务项目，简化服务 －集中使用企业资源，便于加强控制 －形成专业化服务市场形象，吸引大批顾客购买 －若竞争对手提供全面服务，则使用该战略风险较大
提高复杂性——市场渗透战略 (Penetration Strategy) －增加服务项目内容，或提高服务项目的消费价值 －通过提高市场占有提高企业经营效率 －过度复杂的服务项目不便于消费者消费，降低其感觉中的服务质量 －可能面临实施专业化运营战略公司的有力竞争。
将技术核心从服务功能中分离出来，即将高顾客接触领域 与技术核心领域（无/低顾客接触领域）加以区分，各自 管理。 高顾客接触领域：从顾客利益出发，牺牲工作效率 核心领域：最小化顾客参与程度，提高工作效率
服务营销角度－－ 将高度顾客接触作为差异化竞争优势之一 可能出现的问题：任何运营系统变动都修改了顾客剧本
服务营销角度－－ 了解顾客需求 识别服务过程的关键环节，在顾客需求高峰时期将工作重
点集中于顾客接触性工作。 若员工缺乏必要培训，将影响顾客感知中的服务质量 分享供给能力的潜在危机
将原来由员工完成的任务交由顾客完成，该方法主要聚焦 于降低向顾客提供服务的成本。
服务营销角度—— 修改了顾客剧本 增加顾客风险 降低/增加了顾客感知控制力 改变顾客原有服务剧本，企业需更加深入了解顾客实际需
五 服务蓝图/服务运营过程流程图
1 服务蓝图/流程图定义
服务是由涉及消费者的互动过程来完成的，服务企业营销 经理必须了解运营过程。流程图就是了解这一过程的工具。
流程图(Flowchart)，通常意义上的蓝图(Blueprint)，是 用以分析和管理复杂的生产过程问题，提高企业运营效率 的一项最常用的技术。
虽不能完全涵盖完整的服务过程，但是为营销人员提供一 个更好理解与顾客服务接触点的机会。
例如，航空公司乘客接受航空服务的流程开始于旅行机票 代理商。
4 构建服务蓝图
从员工和顾客那里获取行为剧本，设计双方服务蓝图。
识别服务过程中可能会导致系统错误、扭曲的环节，通过 分析服务失败点以及指导员工避免、或恰当反应，降低服 务失败所导致后果的严重性。
(Stage 3: Distinctive Competencies Achieved)
以顾客为导向 服务企业掌握核心服务技术 了解到改变服务运营系统的复杂性（例如：全球化下的分销中心） 后台部门被视为和一线服务人员具有同样重要价值 技术创新不仅是创造成本优势的源泉，还被认为是提高顾
客服务水平的一种重要方式
4 第四阶段：世界级的服务交付体统
(World Class Service Delivery)
优质品牌等同于优质服务质量 运营部门须具备快速学习能力和创新能力 技术被视为打破常规的方法——去做竞争对手所不能做的
事情
5 不同阶段消费者反应
阶段
• 消费者反应 以及对企业 的偏好
入门阶段/服 务可获性阶段
2 流程图/蓝图包括以下几项内容：
过程流向 过程之间所需时间 每一过程步骤所需成本 过程中每步建立的库存数量 系统瓶颈 图6.1, 6.2, 6.3
3 服务蓝图对营销经理的意义：
－从组织角度设计的服务蓝图
服务流程图/蓝图将服务生产过程可视化，为掌握服务系 统提供了有用的系统化方法。
3) 厂中厂概念
(Plant Within a Plant, PWP)
将大的聚焦工厂划分为若干小单元，而这些小单元相互间 可以起到缓冲作用，从而使各自都能分别集中地生产某一 产品或零部件。
缓冲：组织通过将技术核心用投入产出要素环绕，以缓解 环境变量带来的影响。
2 服务企业运营效率模型
产品生产企业运营效率模型在服务行业的应用困难重重：
设计具体的服务执行时间框架。 确定维持系统的成本投入，分析系统的盈利情况。
5 蓝图和新产品开发：复杂性和差异性/灵活性
G·林恩·肖斯塔克提出服务流程的另一种观点，即通过引 入复杂性(Complexity)和差异性/灵活性(Divergence) 的概念为流程图分类。
差异性/灵活性：在执行这些步骤和序列时的自由度或变 化程度。
该模型的假设前提：单一品种生产
源自文库致服务企业运营不效率的原因：不确定性
2) 聚焦工厂概念
(Focused Factory)
在产品生产过程中，由企业的某一部分专门进行某一特殊 任务的运作。
通过对某一项任务长期重复和高度集中的运营，积累员工 的经验和提高工作效率。
聚焦于提高企业运营效率，同时聚焦于改善企业运营效果 （低成本/高质量……）。
求
改变顾客需求时间，平滑需求高峰和低谷。
服务企业运营系统经历“必须经历的磨难” 运营部门对组织各部分的需求做出被动反应 运营部门的目标是“避免发生差错” 成本最小化：尽可能减少后台部门的支持，降低/压缩人
员成本、人员培训、技术投资 管理层根据人员所做的工作来进行技术设计
2 第二阶段：成熟阶段/熟练操作工
(Stage 2:Journeyman)
提高差异性/灵活性——补缺市场定位战略 (Niche Positioning Strategy) －为每位顾客提供定制化服务 －提高服务差异性、灵活性和定制化程度 －服务管理、控制、分销过程难以控制 －对服务人员的服务知识、服务技能有较高要求 －盈利不是依靠顾客数量，而是每位顾客购买时提供的边际利润
市场竞争加剧促进服务企业竞争水平的提高 服务企业运营部门变得更加开放，并增强了与外界沟通 对服务企业一线员工的管理由控制员工转向过程管理 服务企业后台部门已被看成服务提供中的主要贡献者，却
仍然被当作企业内部服务职能来对待 技术投资着眼于服务企业长期的成本节约
3 第三阶段：获取差异性竞争优势
• 顾客惠顾是 出于服务水 平之外的其 他原因
成熟阶段/熟 练操作工阶段
• 客户既不选 择也不避开 该企业
获取差异性竞 争优势阶段
• 由于企业赢 得了持续满 足客户期望 的信誉，客 户选择该企 业
世界级的服务 交付系统阶段
• 公司的品牌 /名称就意 味着优质服 务，它不仅 满足客户要 求，而且使 之心情愉悦
了解企业运营系统中的顾客可见部分，识别与顾客的接触 点、潜在服务失败点(fail points)等，进而对服务过程进 行管理、改造以及发展完善。
服务蓝图使营销和运营管理人员的各种冲突更加显著，同 时也为他们提供了一个通用框架和解决问题的基础。
－从顾客角度设计的服务蓝图
顾客在某一项服务中体验的流程和采取的步骤
过程(Process)
内容
领域(range) 质量(quality) 水准(level) 品牌(brand name) 服务 项目(service line) 保证(warranty) 售后服务(after-sales service)
水准(level) 折扣(discounts) 付款条件(payment terms) 顾客认 知价值(customer’s perceived value) 性价比(quality/price) 差异 化(differentiation)
广义上，营销是将企业的技术和制造能力与消费者需求结 合的过程。
服务营销与服务企业运营：冲突和机遇 顾客参与服务企业运营系统 顾客需求类型、需求循环、服务体验长度
服务营销人员需认识到营销与生产的有效整合可使增强服 务企业服务效率和盈利能力： 服务企业运营系统为其了解顾客、提高企业获利能力提供 了机遇。 了解顾客需求之后，营销人员需结合组织运营系统能力， 策划出满意的服务产品。
人员配备(personnel) 态度(attitude) 顾客(customer)
环境(environment) 便利工具(facilitating goods) 有效引导 (tangible clues）
政策(policies) 手续(procedures) 机械化(mechanization) 员工 裁量权(employee discretion) 顾客参与度(customer involvement) 顾客取向(customer discretion) 活动流程(flow of activities)
服务营销
第五章 服务营销组合
与 服务交付过程
知识储备：
营销过程：
市场细分；
营销环境
消费者
目标市场
市场竞争
市场进入
市场营销
分析
市场分析
选择；
分析
战略分析
组合
……
市场定位
一 服务营销组合
要素
产品(Product) 定价(Price)
渠道或地点(Place) 促销(Promotion) 人(People) 有形展示 (Physical Evidence)