第7章生产计划
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7-供应链管理环境下的生产计划与控制
的差距
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
生产与运作管理-7章生产能力计划
Fe S P t
式中 P——设备组的生产能力（件）； S——设备组的设备数量（台）； t——制造单位产品（具体产品、代表 产品或假定产品）所需该种设备的台时数。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
24
(1)以代表产品为计量单位计算设 备组生产能力
朱明工作室
zhubob@
设车间生产A、B、C、D四种结构与工艺相似的产品， 根据产量及劳动量的大小，选定C产品为代表产品， 其单位产品的铣床上的台时消耗为10h；设铣床组共 有12台铣床，每台铣床的全年有效工作时间为4500h， 则铣床组的生产能力（以代表产品C的产量表示）为：
125
25 300
授人以鱼不如授人以渔
40
80
19
解： （1）代表产品 因50×20=1000，100×30＝3000， 125×40=5000， 25×80=2000 故选C为代表产品
朱明工作室
zhubob@
产品
A B C D 合计
2012-12-5
计划年产量
50 100 125 25 300
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
2
朱明工作室
一、生产能力的概念、种类和影响因素
zhubob@
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。 生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。 生产能力可以按年、季、月、日、班、小 时计算，但通常按年来计算。 生产能力以实物指标为计量单位。
朱明工作室
zhubob@
2、设备组生产能力的计算在成批生产及 单件小批生产企业，当工段按工艺原则 或对象原则组织时，生产能力的计算通 常从设备组开始。
生产管理实务7第7章 生产作业计划
网络计划技术
2.网络时间的计算 结点时间的计算 结点最早开始时间 ET ( j )
E T ( j) = m ax
{E T
(i ) + ti, j
}
结点最迟结束时间 LT (i )
LT (i ) = min { LT ( j ) ti , j }
网络计划技术
2.网络时间的计算 活动时间的计算 活动的最早开始时间 ES (i, j )
n / 2 / F / Fmax 问题的最优算法
改变后的算法按以下步骤进行: (1)将所有 ai ≤ bi 的工件按 ai 值不减的顺序 排成一个序列A. (2)将所有 ai > bi 的工件按 b 值不增的顺序 i 排成一个序列B. (3)将A放到B之前,就构成了最优加工顺序.
一般n/m/P/Fmax问题的启发式算法 一般n/m/P/Fmax问题的启发式算法 n/m/P/Fmax
网络计划技术
5.网络计划优化 时间—成本优化 时间—资源优化
网络计划技术
6.完成计划概率分析 第一步:计算关键路线上各项活动作业时间的 标准差; 第二步:工期的标准差; 第三步:计算工程完成的概率系数; 第四步:查正态分布函数表,求计划任务完成 的概率P( λ).
7.4 作业排序
有关排序的基本问题
成批生产作业计划编制
成批生产作业计划的编制方法通常采用提前 期法,又称累计编号法. 累计编号法的步骤: 第一步:(1)计算产品在各车间计划期末应 达到的累计生产和投入的号数. M 出 = M 后出 + T出 × N 后
M 投 = M 后出 + T投 × N 后
成批生产作业计划编制
第二步:计算各车间,工艺阶段计划期内应 完成的出产量和投入量. 某车间计划期出产任务量=该车间计划期末出 产累计号数-该车间计划期初已出产累计号数 某车间计划期投入任务量=该车间计划期末投 入累计号数-该车间计划期初已投入累计号数
生产计划与控制第7章主生产计划
经过一个滚动期，计划向后滚动一次。滚动期的大小一般取一个时段或几个时段。可以定期，也可以不定期。
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
55
60
04/07
预测
85
7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
02
01
02
03
7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
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安全库存
计划
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7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
02
01
02
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7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。
第7章供应链管理环境下的生产计划与控制
第7章供应链管理环境下的生产计划与控制在供应链管理环境下的生产计划与控制是一个综合性的管理活动，它旨在通过合理的生产计划和有效的生产控制，实现供应链的高效运转和优化。
首先，供应链管理环境下的生产计划需要考虑多个环节的协同与整合。
供应链管理是以市场需求为导向的，因此生产计划必须与销售计划紧密衔接，以满足市场需求。
同时，还需要与供应商的计划进行有效的协同，以保证供应链各环节的物资流动畅通。
此外，还要考虑到生产设备和人力资源的利用情况，使得生产计划与实际资源之间能够相互匹配和调整。
其次，供应链管理环境下的生产计划需要采用科学的方法和工具进行支持。
通过运用先进的信息技术和物流管理系统，可以实现对供应链各环节的实时监控和跟踪，从而准确获取销售和库存等信息，为生产计划的制定提供依据。
在生产计划的制定过程中，可以借助一些数学模型和优化算法，对生产能力、产能调拨、生产批次等进行优化和决策，使得生产计划具有更好的经济效益和资源利用率。
此外，供应链管理环境下的生产计划还要注意风险管理和灵活性的考虑。
由于供应链的各环节之间存在着不确定性和风险，生产计划需要预留一定的缓冲时间和产能，以应对突发事件和市场波动。
同时，应该制定灵活的生产计划和策略，能够根据市场需求的变化及时调整生产规模和生产方式，以最大限度地满足市场需求和降低库存风险。
最后，供应链管理环境下的生产控制是对生产计划的执行和监督过程。
通过建立有效的生产控制机制和流程，可以准确掌握生产进度和质量的情况，及时发现和解决生产中的问题。
在生产控制中，还需要与供应链的其他环节进行紧密协调和合作，及时调整生产计划和资源配置，以确保供应链的顺畅运转和高效运作。
综上所述，供应链管理环境下的生产计划与控制是一个复杂且关键的管理活动。
通过合理的生产计划和有效的生产控制，可以提高供应链的运作效率和灵活性，降低成本和风险，提高客户满意度和竞争力。
因此，企业应该加强对供应链管理环境下生产计划与控制的研究和实践，不断优化和完善供应链管理体系，以适应日益竞争激烈的市场环境。
第7章 综合生产计划
企业在计划期内依据现有的生产技术条件，实际能 达到的生产能力。
3.生产能力的影响因素
指计划期内企业所拥有的全部
影 响 生 产 能 力 的 因 素
（1）生产性固 定资产的数量 (2)生产性固定资产 的有效工作时间
能够用于生产的机器设备、厂
房和其他生产用建筑物的数量。 按照企业现行工作制度计算的 机器设备的全部有效工作时间 和生产面积的全部利用时间 指机器设备单位台时的产量定 额，或者是单位产品的台时定
实践中，通常有三种基本的综合生产计划编制策略：
均衡策略：改变库存水平满足生产，维持生产率和工 人数量不变。 对于需求波动幅度较大的市场环境不适合
追踪策略：改变生产速率，使生产速率与需求速率相
匹配
优点：根据需求的变化调整生产率，每期期末只维持 最低限度的库存； 缺点：要对生产率进行频繁调整
混合策略
发生
2.大致平衡原则：即根据预测结果，通过控制存货水平
及服务水平来求得大致的平衡。
3.能力小于需求原则：即永远保持供不应求的状况，使 生产能力利用率达到最大
就扩充的数量而言：主要考虑的因素是规模经济， 即产量越大，单位成本越低。 在缩减生产能力方面，传统的做法是出售现有的
设备和解雇相关人员 。
§7.3 综合生产计划的编制
某期可用工人数＝前期末 工人数＋期初新工人数 －期初辞退工人数 某期期末库存量＝前期期 末库存量＋本期产出量 －本期满足需求使用量 某期平均库存量＝（期初 库存量＋期末库存量） ÷2 某期费用＝（正常费用＋ 加班费用＋外包费用） ＋招或辞费用＋库存或 延迟交货费用
费用类型 产出 正常时间 加班时间 外包 招/辞 招录 辞退 库存/延迟交货 库存 延迟交货 单位库存费用×平均库存量 单位延迟费用×延迟交货量 单位招录费用×招录数 单位辞退费用×辞退数 单位正常费用×正常产出量 单位加班费用×加班产出量 单位外包费用×外包量 计算
第七章 生产计划管理-主生产计划
Page
3
主生产计划管理-主要内容
ERP的计划体系
主生产计划的基本概念
主生产计划方案的制定
专题讲座：生产计划管理-主生产计划
Neusoft Institute of Information
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4
学习目标
掌握ERP计划体系 掌握主生产计划的概念与作用
掌握主生产计划的制定过程及各主要环节的任务
计划时区
预测时区
需求时区
当前时刻 0
需求时界 第4周
计划时界 第8周
计划展望期 结束时10周
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专题讲座：生产计划管理-主生产计划
Neusoft Institute of Information
14
批量规则对制定主计划方案的影响
批量规则 固定批量法
对主生产计划的影响 每次按固定数量或固定数量的倍数进行采购或生产。批量 =经济批量或给定批量。适用于编制外购件或原材料采购 计划。 按固定周期安排采购或生产。 周期批量=经济周期或给定周期。批量=周期内全部净需 求量之和。计算经济周期时总需求量=计划展望期内的毛 需求合计。 适用于编制内部自制件加工计划。 批量=净需求。 适用于采购或生产能有保证的物料或价值较高的物料。 某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的批量规则。 当订货费用等于保管费用时，总费用（订货费用和保管费 用之和）最少。
1 东软信息学院 信息技术与商务管理系
ERP系统各模块之间的关系
采购管理 生产管理
物料预测 询价 请购单 主 生产计划 物料 需求计划 核发 计划订单 报价 销售活动
销售管理
询价
报价
供货商
核发
采购单
经销商 客户
第七章(2)(生产计划与控制)
能源科学与工程学院
32
例题1 5个工件J1,J2,J3,J4,J5的单机作业排序的有关 资料见表所示。
表1 5个工件的单机作业排序问题
工序号 作业时间 交货期 J1 2 23 J2 7 20 J3 1 8 J4 5 6 J5 4 14
能源科学与工程学院
33
则根据以上数据可知 Fmax=∑ti=46，依据定理1，采用SPT规则可以得到 的工序排序结果表2。由计算可以得出，Fave=9.2， 但最大误期T max=7。尽管SPT规则使平均流程时 间最短，但存在误期的工件。 表2 采用SPT规则计算工件排序 工件排序 J3 J1 3 23 1 4 -19 0 J5 4 14 4 8 -6 0 J4 5 6 8 13 7 7 J2 7 20 13 20 0 0
11
在编制成批生产作业计划与单件小批量生 产作业计划过程中，由于生产多种产品， 对生产设备的需求会发生冲突。因此，需 要解决各个生产层次中生产任务的加工顺 序问题，这里既包括哪个生产任务先投产， 哪个生产任务后投入，还包括在同一设备 上不同工件的加工顺序。这一过程称为作 业排序（sequencing）。
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作业时间 1 8 交货期 开始时间 0 结束时间 1 -7 延迟L 0 误期T 能源科学与工程学院
依据定理2，采用EDD规则得到的工件排 序结果见表3.排序方案表明最大误期 Tmax=0，但平均流程时间Fave=11.6，比 采用SPT规则增加了2.4个单位。
表3 采用EDD规则计算工件排序 工件排序 作业时间 交货期 开始时间 结束时间 延迟L 误期T 能源科学与工程学院 J4 5 6 0 5 -1 0 J3 1 8 5 6 -2 0 J5 4 14 6 10 -4 0 J2 7 20 10 17 -3 0 J1 3 23 17 20 -3 0
第七章 MRP、MRPⅡ与ERP(生产与运作)
第一节 MRP概述
部件P 第0层 部件A 部件B 部件C 第1层
部件A1
部件A2
部件B1
部件B2
部件B3
部件C1
部件C2
第2层
A1
A2
A3
第3层
图7—1 产品结构或物料清单
第一节 MRP概述
(二)MRP的原理和逻辑 1.MRP的原理 (1)根据主生产计划(Master Production Schedule MPS)确定 独立需求产品或备件备品的需求数量和日期。 (2)依据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相 关需求物料的需求，即毛需求。 (4)由毛需求以及现有库存量和计划接收量得到每种相关 需求的净需求量。 (4)根据每种相关需求物料的各自提前期(采购或制造)推 导出每种相关需求物料开始采购或制造的日期。如图7－ 2为MRP的处理过程图。 净需求量＝毛需求量－计划接收量－现货量(现有库存量)
(三)能力需求计划
工作中 心文件
工厂 日历
工艺路 线文件
车间在 制任务 文件
零部件 作业 计划
A
零件工序进度计算编制 工作中心可用 能力计算
工序进 度计划 文件
工序进度维护
工作中心负荷计算
负荷与能力的分析
负荷与能力的直方图
负荷分布报告
工作中心可用 能力计算
人工进行 负荷调平
决定加班或替换 工作中心 任务提前或拖期 零部件作业 计划修改
B计划投入量
C 总需求量 可用库存量40 净需求量 计划交货量 计划投入量 D 总需求量 可用库存量30 净需求量 计划交货量 计划投入量 1530 30 30 1560 1560 0 1530 1530 1200 40 40 40
第7章 生产作业计划
间 5 月份投入与出产累计编号数列表计算如下：
车间 装配 加工车间 毛坯车间 出产 提前期 0 3周 8周 投入 提前期 1周 5周 9周 4 月出产 累计编号 160 182 210 4 月投入 累计编号 170 205 220 5 月出产 累计编号 200 230 280 5 月投入 累计编号 210 250 290 5 月份投 入量 40 台 35 台 70 台 5 月份产 出量 40 48 70
7.已知某工程的作业明细表如表 7-28 所示，请： a. 试绘制相应的网络图； b. 计算机网络图的时间参数； c. 求出关键作业和关键路径。
表 7-28 工程作业明细表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 作业 A B C D E F G H I J K K K 紧后作业 G，H D，E，F I，J G，H K I，J 工期 2 3 4 5 4 2 7 6 3 5 6
8. 已知某新产品的开发作业明细如表 7-29 所 示，请： a．试绘制相应的网络图； b．求出网络图的关键路线； c．为缩短开发周期，可压缩的作业有 B， C，D，G，它们都可压缩 1 周，你选择 哪一个? 解：
3 B 2 1 A 3 2 C 4 D 4 5 4 E 6 F 6 H 3 6 G 2 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
J1 3 2
J2 8 3
J3 5 6
J4 6 4
J5 7 5
J6 4 1
解：按 Johnson 算法对六个工件的加工进行排序，并计算各工件在两台设备上的开 始和结束加工时间如下表所示。
工件 排序 工时定额 设备 A 开始 结束 工时定额 设备 B 开始 结束 31 29 11 22 17 34
5 3 26 29 2 29 J1 4 8 18 26 3 26 J2 1 5 0 5 6 5 J3 3 6 12 18 4 18 J4 2 7 5 12 5 12 J5 6 4 29 33 1 33 J6 答：1）总加工周期最短的作业顺序为 J3 J5 J4 J2 J1 J6
第七章主生产计划的编制
尽相同。 这种批量法一般用于内部加工自制品生产计划，旨在便于控制。
该批量法的案例如下表所示：
计划周期 1
（4）备件:是指销售给使用部门的一些另部件，以满足使用维护时
更换的需要，如电视机厂生产的显象管等；
（5）客户的选件和附件:是指销管时独立于成品的，是根据客户
的需要而配置的，这些选件也是独立需求。
第七章主生产计划的编制
7.3.4 准确确定需求的重要性
• 必须要保证这些需求数据的准确性，否则：
– 如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务 使生产周期延长，生产过程失控；
第七章主生产计划的编制
•7.4.1 编制MPS计划的有关术语（9/13）
• （1）直接批量法 完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量等于
实际需求量。 这种批量规则往往适用于生产或订购数量的时间基本上能给予保
证的物料，并且所需要的物料价值较高，不允许过多地生产或保存的 物料。
直接批量法案例如下表所示：
置来描述。它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生
产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择项的
项目，一般将 MPS设立在基本部件这一级，用 FAS来装配组合最终项
目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单对成品
装配制定短期的生产计划。
•
当采用 FAS时，可简化 MPS的编制，MPS和 FAS的协同运行，实现
（3）在预测时区内，由于对客户的需求知道得很少，只好利用预测， 预测时区内的产品数量和交货期可由系统任意进行变更。
第七章主生产计划的编制
•7.4.1 编制MPS计划的有关术语（4/13）
• 2.毛需求量
该批量法的案例如下表所示：
计划周期 1
（4）备件:是指销售给使用部门的一些另部件，以满足使用维护时
更换的需要，如电视机厂生产的显象管等；
（5）客户的选件和附件:是指销管时独立于成品的，是根据客户
的需要而配置的，这些选件也是独立需求。
第七章主生产计划的编制
7.3.4 准确确定需求的重要性
• 必须要保证这些需求数据的准确性，否则：
– 如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务 使生产周期延长，生产过程失控；
第七章主生产计划的编制
•7.4.1 编制MPS计划的有关术语（9/13）
• （1）直接批量法 完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量等于
实际需求量。 这种批量规则往往适用于生产或订购数量的时间基本上能给予保
证的物料，并且所需要的物料价值较高，不允许过多地生产或保存的 物料。
直接批量法案例如下表所示：
置来描述。它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生
产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择项的
项目，一般将 MPS设立在基本部件这一级，用 FAS来装配组合最终项
目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单对成品
装配制定短期的生产计划。
•
当采用 FAS时，可简化 MPS的编制，MPS和 FAS的协同运行，实现
（3）在预测时区内，由于对客户的需求知道得很少，只好利用预测， 预测时区内的产品数量和交货期可由系统任意进行变更。
第七章主生产计划的编制
•7.4.1 编制MPS计划的有关术语（4/13）
• 2.毛需求量
生产计划与控制 第7章__能力需求计划
110
2.01 2.0 －0.01 100 5.03 5.5 0.47 92 17.69 14.0 －3.69 126 7.17
92
1.68 2.0 0.32 84 4.19 5.5 1.31 76 14.74 14.0 －0.74 105 5.98
总能力
10 能力超/欠 负荷率％
5.5
－0.48 109
• 该工作中心可能会有以下改变： 停机—停机时间超过计划数 工人—工人是否有效地使用机器 维护—预防性维修改变 加班—是否过分地加班而降低效率 产品组合—产品组合是否改变 缺勤—缺勤的水平是否高于计划 工程改变—是否有很多零件报废 操作人员的熟练程度
7.4 粗能力需求计划
• 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能 力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计 划所需的关键生产能力做一粗略的估算， 给出一个能力需求的概貌。粗能力计划 (RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转 换成相关的工作中心(Work Center，简称 WC)的能力需求。
• 例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计 划、工艺路线文件见图7-2、表7-3和表7-4 所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购 件，不消耗内部的生产能力，不用在能力 计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
） B
E（1） F(1) G(1)
H，I，D，G 为外购件 H(1) I(1) “()”为需要数量
细能力需求计划 生产能力控制
物料需求计划 车间作业管理
中期 短期
月、周 周、天
每周 每周
用 不用
生产规划
资源需求计划
主生产计划
粗能力计划
计划
物料需求计划
运营管理第七章生产计划参考PPT
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的 原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安 排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成 新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那 种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
第七章 生产计划
1
第七章 生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合生产计划 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
7.1.1 生产计划与职能计划的关系 7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质 品率等；
工作质量指标：废品率、不良品率、成品交 验一次合格率等；
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生产计划指标体系
4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价
5、出产时间
MTO：确定交货期和产品价格 MTS：确定品种和产量。
11
二、 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
12
滚动式计划
执行计划
预计计划
2007 2008 2009 2010 2011
滚动期
2008
2009
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那 种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
第七章 生产计划
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第七章 生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合生产计划 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
7.1.1 生产计划与职能计划的关系 7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质 品率等；
工作质量指标：废品率、不良品率、成品交 验一次合格率等；
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生产计划指标体系
4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价
5、出产时间
MTO：确定交货期和产品价格 MTS：确定品种和产量。
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二、 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
12
滚动式计划
执行计划
预计计划
2007 2008 2009 2010 2011
滚动期
2008
2009
生产作业计划之期量标准
A LT=1
C(1) LT=3
B(2) LT=2
D(1) LT=1
E(2) LT=2
周期
1
毛需求量
10
A产品 批量20
期初库存5
计划接收量
20
预计可用库存量 15 净需求量
计划产出量
计划投入量 毛需求量
B部件 批量50
预计可用库存量 25 净需求量
期初库存25 计划产出量
计划投入量
50
安全库存量： 5
存余量
预计可用库存=前一时区末的可用库存 +本时区计划接收量-本时区毛需求 +本时区计划产出量
净需求（Net requirements）还缺什么？ 净需求=本时区毛需求-（前时区期末的可用库存+本时区计划接收量） 计划产出量（Planned order receipts）为了满足净需求应生产量（考虑批量） 计划投入量（ Planned order release）什么时间下达订单即投入生产或订货（考虑
①工艺占用量
②运输占用量
②周转占用量
③保险占用量
③保险占用量
流水线之间在制品占用数量:
①运输占用量
②周转占用量
③保险占用量
合理的在制品定额,应既能保证生产的正常需要,又能使在制品占用量保持较 少的水平。
第七章 生产作业计划
第一节 期量标准
2、成批生产类型企业的期量标准
（1）批量和生产间隔期 批量:同时投入生产并消耗一次准备结束时间所加工、装配同种产品
D投=D出+T 式中: D投—某工艺阶段的投入提前期
D出—同一工艺阶段的出产提前期 T —该工艺阶段的生产周期
第七章 生产作业计划
第一节 期量标准
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4
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合 高
企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
实施计划 评价结果
根据上期计划执行结果，制定具体的目 标，如市场占有率，利润目标等
1．外部环境 2．内部条件
根据国内外政治、经济、社 会和技术因素综合预测
拟定多个可实现目标的方案，按照 一定的标准，选择一个方案
检查目标是否达到，如果没有达到， 检查原因，反馈并修改计划
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滚动式计划
执行计划
预计计划
品目 进度计划 子系统
MRP
品目 进度计划
车间决策
6
7.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
生产计划大纲(综合)、 产品交付、产品出产计
划 产品(假定、代表、具
体产品)工矿配件
产品生产周期、成品库 存
零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求 计划等
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
22
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
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⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别 编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准 备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品 开发计划、质量计划等等。
⒍各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部 批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。 编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。 因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果 与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是 本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑 “滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡， 才能使计划更符合实际情况。
现有库存 外协能力
8
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
2005 2006 2007 2008 2009
滚动期
2006
2007
2008
2009
2010
近细远粗 边执行、边调整、边滚动
13
• 滚动式计划方法的优点：
– 计划的严肃性 – 计划的应变性 – 计划的连续性
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东方电器开关厂滚动生产计划的推行
一、缘由
东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的 工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单 要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每 份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。 致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动 的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工 作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益， 造成工厂累计亏损总额高达350万元。
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订单
市场分析 需求预测
生产计划
生产系统选址和布置
MRP
产品R&D
BPR
生产作业计划
项目及网络计划
质量管理
生产控制
库存管理
JIT、LN、OPT等先进生产方式
设备管理
战略管理
文化管理
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7.1.4 生产能力
一、生产能力的概念
• 广州本田的生产能力将达到36万辆 • 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 • 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
3、计划能力 也称现有能力，指企业在计划期内实际可 以达到的生产能力
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三、影响生产能力的因素
• 固定资产的数量。指企业在计划期内用于 工业生产的机器设备数量、厂房和其他生 产性建筑物的面积。
• 固定资产的工作时间。指机器设备的全部 有效工作时间和工作面积的全部利用时间。
• 固定资产的生产效率。指机器设备和生产 场地面积的产量定额或者产品的台时定额 两种不同的表示形式。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计 划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工 作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
周生产作业计划、关 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外
工序
协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 加工路线、加工时间、 零件、原材料、毛坯库存 在制品库存
计划编制部门
经营计划处(科)
生产处(科)
车间计划科(组)
计划期
一年
一月～一季
双日、周、旬
计划的时间单 位
季(细到月)
计划的空间范 围
全厂
采用的优化方 法举例
台的空调生产基地 • 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿
吨 • 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万
吨/年，年产润滑油2ห้องสมุดไป่ตู้ 万吨 25
• 生产能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能 生产一定种类产品的最大数量
– 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
21
计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合 实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚 动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、 准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计 划的准备工作有更充分的时间。
东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需 要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业 内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划 的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡， 管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐 步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门 利益的现象大大减少。
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求， 我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作 为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按 照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边 滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化， 又能保持自身生产的稳定和均衡。
15
经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工 厂产品生产管理。
各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可 以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台 和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做 好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、 元器件和协作配套件的供应。
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对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和 初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门 在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同 时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产 单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组 作业计划并准备组织生产。
– 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
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二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
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2、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
2000年1月 编制
实施计划
准备计划
预测计划
2000年2月 编制
实施计划
准备计划
预测计划
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在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。