价值流程图 VSM 案例分析

（2） 过分加工的浪费 （6）制造过多/过早的浪费
（3） 动作的浪费
（7）等待的浪费
（4） 搬运的浪费
（8）管理的浪费
价值流程图分析特征
价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图 每一个活动的必要性，画出期待的价值流的未来状态 图，并制定实施计划。
（1）绘制出并简单显示出物流和信息流 （2）揭示产生浪费的原因 （3）创建一个改善的价值流 （4）创建和协调一个跨部门团队方法
供应商
信息流 生产控制
每周计划
粗车 1
无价值
有价值
钻孔 1
Biblioteka Baidu
精车、抛光 1
物料流
客户
VSM分析的对象
VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题，并彻底排 除浪费。在JIT 生产方式中，凡是超出增加产品价值 所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时 间的部分都是浪费。
VSM分析关注的八大浪费包括：
（1） 不良/ 修理的浪费 （5）库存的浪费
三、价值流程图案例分析
粗车
钻孔
精车、抛光
检验
物料搬运由1个专人负责，搬运设备为手推车。搬运工 每班从仓库向车间搬运一次毛坯，从车间向装配工位搬运 两次成品零件。装配工位每天对该零件的需求为700件，每 料盘25件，并把他们的每月预测和每日需求信息发给车间 调度部门。
车间调度部门把每周计划下发给零件加工车间各工位和搬 运工，此外，将其每月预测和每周计划信息发给原料、半成品 仓库。粗车工位零件毛坯在制品库存为350件，以后三道工序在 制品库存以及零件成品在制品库存均为175件。
价值流程图
主要内容
一、价值流概念 二、价值流程图 三、价值流程图案例分析
一、价值流的概念
价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增 值活动和不增值活动。
使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不 只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局 部。
据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%, 不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增 值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种 浪费，降低成本。
价值流程图分析的好处
（1）目视化工具 （2）信息沟通方式 （3）有利于发现存在的问题 （4）创建一个改善的价值流
价值流程图分析步骤
选择一个 产品
从头到位聚焦一个产品、过 程或服务，搜集相关数据
分析当前问题： 信息、物料、交互
设计一个精益价值流 建立想要达到的理想状态
计划和实施
实施计划，达到的理想状态
因此，目前生产单位零件的生产过程时间过长，也就是说 生产提前期过长，这会造成生产响应需求的能力降低，不利于 企业竞争。
其次，各工序间在制品库存最小库存储备天数为0.25天，即
0.25x25200x2/60=210(min)，很明显在制品库存水平过高，会 造成在制品库存的浪费。
此外，各工序作业统一由车间调度部门调度，各工序间实 行推动式生产，不利于及时响应需求的变化和减少在制品库存 。
设备布置也应作相应调整，具体布置如图所示
未来价值流程图
需要注意的是，由于钻孔、精车抛光、检验三道工序是2个 人在U形生产线中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完 成三道工序的生产即115s共完成两个工件的加工，同时粗车工 人120s完成两个毛坯加工，因此相当于U形生产线中57.5s完成 一个零件的加工。因此，图3-2中后面三道工序的加工周期标注 57.5s。
存在的问题
（1）目前生产会造成制造过多、过早的浪费； （2）各工序生产还不平衡，易造成等待浪费； （3）生产提前期过长，这会造成生产响应需求的能力降低，不利
于企业竞争； （4）在制品库存水平高，会造成在制品库存的浪费； （5）实行推动式生产，不利于及时响应需求的变化和减少在制品
库存。
改进方案设想
价值流改进重点在于物流和信息流。
二、价值流程图
价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰 田精益制造（Learn Manufacturing）生产系统框架下 的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。目的是 为了辨识和减少生产过程中的浪费，并用于说明生产 过程中所减少的“浪费”总量。
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后 出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过 程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入 调查分析的对象，从而绘制出信息流程和实物流程的现状图， 然后将现状图与信息和实物流程的理想状况图相比较，发现当 前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措 施。
VSM对生产制造过程中的周期时间、待机时间、在 制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和 记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于 对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个 状态的描摹。
VSM分析的两个流程
第一个是信息流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测 客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；
目前生产中钻孔和检验工序生产能力得不到发挥，存在很大 浪费。因此，可以考虑减少一个作业者。因为钻孔和检验总共 用时35s+25s=60s，可以考虑将这两道工序合并。
同时，可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产 和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存，缩短提前 期，也非常有利于对装配工位需求的响应。此外，由于定拍工 序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪 费。
粗车工序零件毛坯库存储备天数=350/700=0.5（天）
粗车和钻孔工序间库存储备天数=175/700=0.25（天）
同理依次计算出各工序间库存储备天数，并绘制出当前价 值流程图
绘制当前价值流程图
当前价值流程图
分析当前价值流程图
装配工位每天对该零件的需求量为700件，且其与车间和原 料、半成品仓库均实行两班制，每班有效时间25200s，使用率 100%，因此
各工序作业节拍分析
容易看出，车间加工时间最长的工序粗车时间为60s<72s， 因此目前生产会造成制造过多、过早的浪费。
各工序生产还不平衡，易造成等待浪费。
该零件加工周期=60+35+55+25=175（s），一个零件的生产 加工时间（包括物流等时间）即生产提前期 =0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此