心得体会：国有资本投资公司改革试点初探(最新)

心得体会：国有资本投资公司改革试点初探（最新）上周，中青一班二支部进入了《贯彻新发展理念，建设现代化经济体系》模块的学习，并开展了《改革不停步、开放不止步》的学员论坛，我就所在单位开展国有资本投资公司改革试点工作作了经验分享。

改组组建国有资本投资、运营公司（下称两类公司），是新一轮国企改革的全新尝试，也是实现以管资本为主加强国有资产监管的重要举措。自2014年7月国务院国资委在中央企业启动两类公司改革试点以来，各地国资监管部门也积极探索，选择地方国有企业开展两类公司改革试点工作。

2014年，省政府确定X粤海控股集团有限公司（下称粤海集团）为X省国有资本投资公司改革首批试点单位；2015年12月，省政府批复同意《X粤海控股集团有限公司实施国有资本投资公司改革试点方案》；2016年12月，省国资委批复同意《关于粤海控股集团建设国际化国有资本投资公司改革试点实施方案》及新增14项授权。

我所在部门作为粤海集团改革工作的牵头部门，有幸全程参与了国有资本投资公司改革试点工作。我们主要围绕探索完善的国有资产监管方式、有效的国有资本投资运营模式、市场化的企业经营机制、考核机制、人才选聘与薪酬激励机制等，积极探索推进改革试点工作。概况起来，主要从以下八个方面进行了初探，并取得了阶段性成果。

一是推进公司治理改革。通过修订公司章程，强化党在国有企业中的领导核心地位，对关系公司改革发展稳定的“三重一大”问题，在提交董事会、经营班子决策前先提交党委讨论研究，修订党委、董事会和经营班子议事规则，进一步完善法人治理结构。建立健全以公司章程为核心的制度管理体系，改革试点以来，新增制度90余项，现行有效制度共162项，建立涵盖党建、公司治理、战略管理、投资管理、财务管理、人力资源管理、合同管理、工程管理、招标管理等各类管理制度，国有资本投资公司治理体系基本完善。

二是推进主业发展改革。围绕服务国家战略，强化产业实业功能定位，坚持有所为有所不为，按照“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批”的思路，对集团业务进行优化调整，先后退出啤酒、路桥、发电、能源等控制力弱或不具

备市场竞争力的项目，累计回收资金约65亿元（人民币），实现退出收益超过46亿元，并将回收的资金以及资源投入核心业务，形成了以水务及水环境治理、城市综合体、现代产业园区及制造业为核心，产业金融为支撑的“3+1”主业板块格局，做强做优做大核心主业，确保国有资本保值增值。

三是推进授权体制改革。选取集团最具竞争力的水务及水环境治理板块作为内部授权改革试点，坚持市场化导向，以资本为纽带，以全面改革授权为核心，激发自主经营体制机制活力，在投资决策、经营管理等方面授予试点单位56项管控权限，有效提升了试点单位决策效率和效益。如在投资立项管理方面，试点单位授权范围内的投资项目决策时间从授权前的最长38天缩短到授权后的平均8天左右，投资项目立项的审批时间大幅缩短，效率得到明显提升。

四是推进激励机制改革。强化增量激励，建立兼顾资本收益与拓展规模的市场化激励机制。对增量项目给予具市场竞争力的奖金激励，以产业规模扩张为导向，兼顾质量和效益，分阶段、分目标设定奖励标准。并同步配套建立对标考核机制，横向对标行业领先企业的新增拓展规模，纵向对标板块历史经营数据，兼顾效率与公平。实施增量激励后，水务及水环境治理板块2016年新增水处理规

模接近“十二五”期间5年的总拓展量，2017年新增水处理规模在2016年的基础上接近翻一番，2016年至2018年三年水处理总规模实现翻一番。目前水处理总规模逾2,700万吨/日，在全国的排名从改革前的第三位跃升至目前的第二位。

五是推进“三项制度”改革。实施职业经理人市场化选聘，通过整体转聘、新聘、转岗转聘等渠道选聘职业经理人，目前已在4家二级企业累计新聘及转聘职业经理人22名（另有4家二级企业的职业经理人方案已经通过集团审议通过，即将实施）。建立职业经理人契约化管理体系，将“连续三年工作无起色、业绩连续下滑调整岗位的规定”写入制度，落实绩效考核、任期管理、市场化退出机制，目前已按契约解聘1人，降职1人。建立差异化薪酬激励机制，以“鼓励拓展、做大增量”为导向，增量激励上不封顶，与绩效考核紧密挂钩，能增能减，建立激励约束并举的管理机制。

六是推进资本配置改革。发挥总部资本投资功能，为上市公司培育孵化优质项目，形成“投资-增值-注入-再投资”的资本投资良性循环，先后培育超过20个优质水务项目并陆续注入上市公司，推动上市公司市值翻倍增长，集团获得丰厚的资本收益。推进系内两家上市公司股权重组，提高集团内部资本配置效率。

丰富融资方式，合理配比不同期限、性质的融资产品，平均融资利率低于3.9%，远低于市场基准水平。成功发行全国首单供水资产支持票据（下称ABN），亦是全国首单PPP项目公募ABN——徐州市骆马湖原水项目第一期ABN，较原项目贷款在发行后首个三年共节省利息成本近1,000万元，不仅实现集团融资从主体信用向资产信用的转变，而且具有较好的创新示范效应以及经济效益。通过上述举措，粤海控股资产证券化率超过65%。

七是推进混合所有制改革。选取X粤海华金科技股份有限公司作为体制机制创新试点，分别拿出10%和18.01%的股份引入X国有企业重组发展基金以及实施员工持股计划，在保持国有资本控制力的前提下，充分发挥国有资本的放大功能。改革以来，该公司扭转了经营持续下滑态势，营业收入连续三年增长15%以上，并于2016年11月正式挂牌新三板，成为50家省属体制机制创新试点企业中首家完成新三板挂牌的试点公司。

八是推进全面风控改革。构建起业务部门和下属企业为第一道防线、风险管理部门为第二道防线、内部审计部门为第三道防线的风险管理“三道防线”组织体系，并抓好投资、财务、法律、工程、运营、安全生产等六大重点领域的风险

防控。如在投资风险防控方面，严控非主业投资，实施投资项目收益红线管理，对低于收益红线（WACC）的项目原则实行一票否决；又如在财务风险防控方面，全面推行下属公司财务总监由集团委派和垂直管理，严控企业负债率和金融杠杆，把保持经营净现金流为正数作为监控企业的经营底线。