连锁经营与社会化配送精编

连锁经营与社会化配送

精编

Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

连锁经营与社会化配送

市场经济研究所卢彦

连锁经营效益产生的一个重要途径是统一进货和统一配送。从我国的现实看，由于连锁企业的平均规模为10家店铺，要想实现统一配送存在着诸多问题：首先，由于资金来源的限制，每个连锁企业很难建立自己的连锁配送系统；其次，小规模的连锁企业建立连锁配送系统后很难产生相应的经济效益，有可能延滞连锁经营盈亏平衡点的到来；再次，由于各连锁企业独立配送中心的建立，在每店货运量不大的情况下，势必加大城市交通流量，造成运能和配送设施的浪费。因此，在发展连锁经营的过程中，建立连锁企业的社会化配送中心具有非常重要的意义。

一、社会化配送及运作思路

所谓“社会化配送”就是将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行，以提高商品物流的效率。其基本运作思路是：将原来由许多连锁配送系统或厂家分别向分散在某个地区的连锁店店铺

送货（图１），改为先将许多厂家的商品集中到“社会化”配送中心，在中心将商品按要送往的各个店铺进行分拣、配货，然后统一向各店铺送货（图２）。

图1 存在无数独立配送中心时的配送线路

图2 采用社会化配送中心时的配送线路

二、社会化配送需要连锁经营方式的重构

社会化配送中心的建立和发展需要连锁经营作出一系列的调整和变革。具体而言，包括以下几个方面：

1.思路变革：由自我配套建立独立的连锁配送系统转向连锁企业共同投资建立为多个连锁经营系统服务的“社会化配送中心”。我国连锁经营的行业选择，多集中在百

货与食品等领域，且在每一个城市拥有多个同类型的连锁经营系统，为保证连锁企业的顺利经营，每个连锁系统不得不建立自己的连锁配送中心（尚无力建立配送中心的连锁系统至少具备配送中心基本功能的替代机构）。在这一过程中，连锁企业面临着一系列的抉择：（1）只有几个连锁分店时，是否要建立配送中心？建立配送中心，在企业资金困难的情况下，需要投入一笔不小的资金，对企业而言将带来不小的经济负担。如果不建立配送中心，显然与连锁经营的规范化要求相背，很难产生相应的经济效益，从而使连锁流于形式；（2）只有几个连锁分店时，配送中心建大还是建小？建立一个规模较大的配送中心，一次性资金投入较大，企业负担沉重，短期存在较大的资源浪费。建立一个规模较小的配送中心，短期内节约了资金，但不利于连锁企业规模的扩大，且从长远看，在重置配送中心的过程中，将带来不必要的资源浪费。面对上述困扰，在连锁经营行业及地域相对集中的情况下，连锁企业唯一有效的选择途径是：由自我配套建立独立的连锁配送系统转向连锁企业共同投资建立为多个连锁经营系统服务的“社会化配送中心”，这是一条投资少、见效快，在短期内用“连锁”方式发展连锁经营的重要思路。

2.资源重组：以现有配送设施为基础，以资产关系为纽带，按商品类别及地域分布重新配置现有资源或增加新

的配送设施。考虑到连锁企业现有设施的有效利用，在建立社会化配送中心后，应根据现有及新增配送设施的功能特征及地域特征对其进行相应调整。

首先是资产组成方式的社会化。连锁企业配送中心的组成，应跨出单纯零售的概念，应积极与批发企业、工业企业联手，组建跨行业的社会化配送中心，这是扩大连锁企业配送影响，强化连锁经营优势的重要途径：（1）进一步降低连锁企业进货成本。由于工业企业与批发企业的介入，进一步强化了配送中心的大宗进货优势，可以获得近似于出厂价或批发价的优惠；（2）强化配送中心对社会上其他相关企业的辐射力。由于批发企业及工业企业的介入，使配送中心具备了社会性，可以增强对相关企业的吸引力，从而使配送中心由单一的为本企业、本集团服务的内部职能部门，变为社会化的企业运作。

其次是配送方式的重组。假设某一城市有4家同类型的连锁系统及相应的配送中心，这4家连锁配送中心同时向位于城市各处的各家连锁分店配送商品。为进一步提高相应设施的利用效率，这4家连锁配送系统决定建立社会化配送中心，实现共同配送。由此，将产生下列几种配送方式：（1）专业配送。根据相应商品供应商的位置及各配送中心的功能，将目前配送的所有商品按商品特点分别归类于某一特定的配送中心，由专业化的配送中心分别完成

对4家连锁系统的统一配送；（2）区域配送。将城市划分为4大区域，每一区域由特定的配送中心完成所有商品的统一配送。这一配送方式中，由于存在大量的商品混载现象，需要对配送设施、商品流通渠道等进行一系列的改组、调整。

3.职能改造：社会化配送中心的建立，并不意味着连锁企业配送职能的终结，而是连锁配送职能的调整。撇开连锁企业商流不谈，配送中心大致有两个方面的功能，即物流功能与信息流功能。社会化配送中心的建立，对连锁企业而言，向外转移的是物流功能和部分信息流功能，而保留的部分信息功能应通过更为便捷的信息沟通、有效的网络联系来实现。其信息联通方式如下（图3）：

图3 配送职能改造后的网络关系

图3 配送职能改造后的网络关系

三、日本的经验及值得注意的一组数据

日本的经验

1.社会化配送中心的设立，并不限于未成规模的连锁公司，一些有影响的连锁公司，如日本“7-11方便连锁店公司”从70年代后期即实行与此相类似共同配送，并取得了相当的成效。

2.改造批发业，实施批发业的集中化，将经由各厂家指定的一次批发、二次批发进货的方式改为使所有商品集中于一家批发企业，进行一揽子配送的方式，从而在连锁经营不断发展的基础实现了批发企业功能的调整。

3.随着物流技术的不断提高，对原来分别用于贮存、运输不同厂家、不同种类的商品的仓库、车辆进行统一调配，最大限度地提高这些物流设施的利用效率。

“7-11”通过实施社会化配送和批发企业的集中化，向每家店铺配送商品的卡车数不断减少。1975年每天开往每家店铺的送货车为70台，1976年开展生鲜食品的共同配送和批发集中化后，减为42台，1980年牛奶实行共同配送后减为34台，1982年牛奶、家常菜、加工肉实行共同配送后，又减为31台，同年开始冷冻食品的共同配送后又减为26台，1984年实施第一次日用杂货共同配送后减为22台，1985年实施化妆品共同配送后减为20台，1988年实施加工食品按地区集中配送后减为15台，1989年实施第二次日用杂货共同配送后，运货车减至12台。其结果，通过