责任成本、目标成本专题

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投资中心


投资中心是既对成本、 收入和利润负责，又对 其投资及其利用效益负 责的责任中心 。 投资中心在责任中心中 处于最高层次，它具有 最大的决策权，也承担 最大的责任。
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成本中心、利润中心和投资中心
业绩评价指标
成本 中心 利润 中心 成本控制 服务的数量和质量
盈利能力
投资 中心
投资报酬率和剩余利润率


从当前国内外考评实践来看，传统的财务测评 指标已暴露出越来越大的局限性。从企业可持 续发展出发，只有财务指标与非财务指标的有 效结合，才能促使各责任中心不仅关心自身短 期利益的实现，而且关注企业的长远发展。具 体应包括四个方面的内容：财务维度、客户维 度、内部流程维度以及学习与成长维度。 （1）财务维度——是指传统的财务测评指标， 如成本中心考核的目标成本节约额（率），收 入中心考核的销售收入目标完成百分比，利润 中心考核的目标利润完成百分比、超额完成数， 投资中心考核的投资利润率及剩余现金流量等。


责任成本与目标成本
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一、责任成本管理

（一）责任成本（responsibility cost）的概念
责任成本是以企业内部建立成本责任 中心为主体所汇集的，隶属于该主体 经营权限范围、并负有相应经济责任 的可控制成本。

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责任成本与产品成本相比有以下特征
成本计算对象 对比项目 成本核算原则 成本核算目的 成本核算依据 成本核算内容 责任中心 谁负责， 谁承担； 落实责任， 考核绩效； 管理成本； 可控耗费 （包括期间用）； 主体当期发生耗费； 内部结算价； 产品 权责发生制 和受益 计算损益 财务成本 生产中可控 和不可控 不一定 实际成本
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（1）绝对指标 以绝对数值的形式反映责任预算的完成情况，如目标成本节 约额。
二者之差，正数为节约额，负数为超支额。
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（2）相对指标 相对指标是指将责任实绩指标与责任预算指标相 除得出的完成率。其计算公式如下：
责任预算完成率指标如果等于或小于100%，表明该 责任实体完成或超额完成了预算期的责任成本目标，成 本（或费用）有了节约；如果大于100%，表明成本费用 发生了超支。
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（4）学习与成长维度——学习与成长维度确 立了各责任中心必须建立的长期成长和进步的 基础结构。因为各责任中心的业绩实现来自客 户（包括内外部客户），而为了赢得客户，吸 引客户，则内在地要求我们不断地优化内部流 程，这一切的改善最终都离不开人的创造性参 与。在知识经济时代下，各责任中心作为一个 学习型组织，为了持续地创造和保持竞争优势， 必须重视对员工的后续教育。这方面的考核指 标有：员工满意度，员工留住率及员工生产 （工作）率。这三个指标是各责任中心在前三 个方面取得出色成果的基础。
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传统方法： 传统上产品的定价 方式是根据该产品 的成本，加上一定 的成本加价，而成 为产品的定价。
目标成本 是依据未来市场的目 标顾客群来决定产品 定价，之后控制产品 成本以符合产品的定 价。
在日本（20世纪60年代——丰田），他们相信如果 强调在研究、发展即工程的循环中降低成本，那么他 们将可以获得在制造和服务业中获得优势，也就是赢 得了竞争优势。
甲产品 预测 17% 10% 40% 7%
目标成本
（元/件）
（倒扣测算法）
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资料2：预测甲产品的目标成本：甲产品的销售量为5 000件，单价为600元。
税费
增值税 率
消费税
购进货物 占销售额
城市维护 建设税率
同行业先 教育费附 进的销售 加率 利润率
产品 甲产品 预测 预测 17%
30.6万元
10%
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3、责任成本考核（评价）与激励（奖励）的 思考

责任成本考核是一项重要工作。其主要 职责是评价各责任中心的经济责任履行 情况和确定各责任中心应获得的利益报 酬。工作包括设计考核指标和对实际执 行情况进行考核两方面。
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A、在设计方面：


考核指标具有驱动性，在责任指标设计中，必须考虑到 该指标可能导致的行为结果。 如利润中心——若以利润的实现为唯一考核指标，则很 可能造成利润中心行为的“短视”。因为责任中心成员 一旦知道他们的报酬与利润的实现紧密相关的话，就会 竭尽所能为实现利润的最大化而不惜一切代价，其中可 能包括减少广告支出，延缓固定资产的购入等，而这些 开支对于企业的长远发展来说，可能又是十分必要的。 又如成本中心——若单纯地以成本节约为考核指标，则 可能导致工作效率及工作质量的下降（如购买低廉的办 公软件，招募低素质员工等）。对于行政管理部门来讲， 单纯地控制费用还可能引发企业必要人才储备的不足， 而在当今知识经济时代，人才尤其是关键人才对于企业 发展的重要性已是不言自明。“科技是第一生产力”， 17 进一步地，“人才是一切生产力的原动力”。
9 000/1.25=7 200(元) （比率测算法）
如果销售利润率为18%，预测该新产品的目 标成本。
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资料2：预测甲产品的目标成本：甲产品的销售量为5 000件，单价为600元。
税费
增值税 率
消费税
购进货物 占销售额
城市维护 建设税率
同行业先 教育费附 进的销售 加率 利润率 3% 20%
产品
3
?
成本核算 期间范围
成本计价的 标准
首先必须将成本划分为 可控成本和不可控成本
可控成本： 凡是责任中心能控制的 各种耗费称为可控成本
不可控成本： 凡责任中心不能控制的 耗费则为不可控成本
能预知
能确切计量
控制并调节
例如对于材料消耗，生产车间一般只能控制耗用量，而不能控制其价 格，因此在考核生产车间时只能以耗用量为其考核内容。
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（二）责任成本核算与管理程序 1、划分责任中心； 2、确定成本责任范围； 3、编制责任成本预算，分解责任成本； 4、制定内部结算价格体系； 5、实施责任成本日常管理； 6、组织责任成本核算； 7、编制责任成本报告，考核预算的执行情况； 8、责任成本考核与激励。
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1、责任成本中心（实体）
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B、在执行方面：
责任成本考核——严肃、公正、有效。 要建立严格的责任成本考核奖惩制度。 激励——物质和精神并重。
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二、目标成本

（一）目标成本概念

所谓目标成本就是公司管理者在产品销售前， 先定一个产品的理想售价，之后控制该产品 的成本，以符合该产品的理想售价。 目标成本与成本企画 Target Costing/Cost Design=目标成本 =成本设计 = 成本企画(日文汉字的译法)
目标成本
外部供应商等的协调配合
比较：
战略成本管理（ strategic cost management）的特点— ———全局性、全面性、全程性、 长期性、外向性、预防性。
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（三）目标成本的计算


1、基本思想 目标成本=目标售价－目标利润 目标成本=目标售价×（1－目标利润率） 2、目标成本计算构造
维度是指一种视角，而不是一个固 定的数字；是一个判断、说明、评 价和确定一个事物的多方位、多角
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（2）客户维度——客户是企业价值创造的源泉。企 业只有赢得了客户，争得了市场，企业的产品或服务 才能实现“惊险的一跃”，企业才因此而有了利润。 比如利润中心，我们不仅要关注当期收入的实现情况， 更要关注客户对我们是否满意？我们在原有客户的保 持方面做得如何？新客户的获得方面又是怎样等等。 通过这样一些指标的设定，能比较全面地考核利润中 心的经营业绩，并且对利润中心的长期获利能力有了 一个基本的了解。对于成本中心，如何理解这样一个 维度呢？实质上，这里的“客户”既包括外部客户， 也包括内部客户。即只要满足“为之服务的对象”就 可以称之为客户。因而在一个企业内部，A责任中心 为B责任中心提供服务，B即为A的客户；同时即便在 一个责任中心内部，也存在着互为客户的情况。
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责任成本与产品成本的归集模式图
责任中心
甲 A B C 料工费 + 料工费 + 料工费 甲的责 任成本 + + +
乙
料工费 + 料工费 + 料工费 乙的责 任成本 + + +
丙 料工费 + 料工费 + 料工费 丙的责 任成本
产品成本
A产品成本 + B产品成本 + C产品成本
产 品 品 种
责任成本
总成本

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（二）目标成本具有以下特点：
1、预先性(前馈性) 生产成本 2、市场性 3、目标性 4、技术性 5、综合性 市场售价 市场售价 成本计算与产品设计 开发、设计成本 目标利润 目标利润 目标成本 一体化分析
成本计算与开发、设计、生产
6、全员性 7、开放性 内部协同控制 各职能部门协同控制
一ຫໍສະໝຸດ Baidu化分析
30万元
40%
120万元
7%
4.242万元
3%
1.818万元
20%
60万元
目标成本 （元/件）
2 039 400元 （倒扣测算法） 407.88元/件
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美菱集团 000521：从六个方面实施 目标成本管理
在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从 “ 美菱”是安徽省第一块中国驰名商标，美菱集团先后荣 美菱集团是以制造业为核心，集白色家电制造、 乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体 获“全国五一劳动奖状”、“全国质量效益型先进企 健康家电推广、新材料研发、家电配套件加工及 企业 , 只有美菱是国有控股企业。 业”、“全国优秀企业（金马奖）”、“全国精神文明 进出口、商贸、酒店等多元化为一体的大型企业 建设先进单位”、“全国职业道德建设先进单位”、 “一定三全”成本控制机制 集团，全国 512户重点企业集团之一，连续 8年进 “国家高新技术企业”等 500 多项荣誉称号。中共中央和 一定——目标 入中国 500家最大工业企业行列，连续 9年进入中 国家第三代、第四代领导人江泽民、朱 镕 基、胡锦涛等 三全——全过程、全要素、全员参与。 国 500家最佳经济效益企业行列；拥有350万台电 先后到美菱集团视察、参观指导，对美菱的发展给予了 箱体发泡——时间按季节确定（2.5-3；1.5） 高度评价和充分肯定。 冰箱、 50万台冰柜及深冷冰箱、120万台洗衣机、 员工—— “购粮本 ” ；“紧箍咒” 。 35 万台太阳能热水器、500多种厨卫、日用小家电 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇 及主要配套产品的生产能力。 企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只 31 有美菱是国有控股企业。
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（3）内部流程维度——责任中心财务业绩的 实现离不开客户，要赢得和保持客户，就需要 在企业内部管理体制上不断地进行革新，以对 快速变化的市场环境作出适时反应。内部流程 维度就是关注内部流程的持续改善和优化，是 “过程关注”的典型表现。这方面的指标有工 作流程的优化度，工作流程的执行效果，流程 改进次数，员工生产（工作）率，提出服务需 求至服务开始时间，提出服务需求至服务完成 时间等。设立内部流程指标对于各责任中心尤 其是成本中心具有非常重要的意义。
（1）目标成本设定计算——总体目标成本 （2）目标成本分解计算——总体目标成本细分 （3）目标成本对比估算——监制、检查

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资料1：某企业准备生产一种新产品，预计单位售价为 10 000 元，增值税率为 17% ，需交纳 10% 的消费税。成 本利润率为25% ，预测该新产品的目标成本。
目标成本
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传统方法计算:
成本=18元;消费税=40%；增值税=17% 若： 出厂售价？ 1.销售利润率=40% 出厂售价？ 2.成本加成率=50% 3.成本加成率=100% 出厂售价？ 1.18/0.2＝90； 2.18*1.5＝27，27/0.6＝45； 3.18*2＝36，36/0.6＝60.
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2、责任成本考核与激励


（1）责任成本考核指标的确定原则 可控性；目标一致性；实用性。 （2）责任成本考核指标 责任成本考核，是在事先编制的责任成 本预算的基础上，通过提交责任报告将责任 中心实际发生的责任成本与其责任成本预算 进行比较，实际数大于预算数的差异是不利 差异，实际数小于预算数产生的差异叫有利 差异。
责任中心的类型
根据其控制区域和权责范围的大小
成本中心
责任中心
利润中心
投资中心
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成本中心



成本中心是指那些只能控 制成本从而只对成本负责 的责任中心 成本中心的特点是没有经 营权或销售权，无法控制 收益 。 成本中心是应用最广泛的 一种责任中心形式
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利润中心



利润中心实际上既要对收 入负责，又要对成本费用 负责。 利润中心有自然形成的利 润中心人为划分的利润中 心两种形式 利润中心往往处于 较高的层次，其权力更大， 但责任也更重。



责任成本中心是具有一定的管理权限，并承担相应的 经济责任的企业内部责任单位。 责任成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有 费用支出的地方，就可以建立成本中心。上至企业、 下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本 中心。构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部 可控成本之和。 责任中心按其责任权限范围及业务活动的特点不同， 可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。 成本中心： 纵向—内部从事生产经营活动的实体“责任成本中心” 横向—职能部门（服务性）“责任费用中心” 7