管理学课件第五章计划
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32
1、目标管理概念 目标管理是指组织在一定时期内，通过围绕 已确定的总目标，经过上下级协商，分别 制定目标和保证措施，明确规定相应的职 责范围，并把目标完成情况作为部门和个 人考核依据的一种现代管理方法。 目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格 雷戈Y理论为基础（人性善良，愿意体现 自身价值）
33
（3）组织目标制定的两种方法 A 股东导向方法 观点：企业主要是为他们的所有者（通 常是股东）而存在。
密尔顿.弗里得曼（Milton Friedman ）
企业的道德义务是要增加它的利润。
公司董事长唯一的义务就是要使公司 所有者的投资回报率最大化。
44
B.利益相关者导向方法 利益相关者：任何能影响组织目标的实现 或者受实现的组织目标影响的群体或个人 （Freeman,1984）。 观点：组织和个体的人一样，是以员工、 顾客等各种不同群体之间的关系为特征。
同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、 大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：
“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：
“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对
了。”
3
管理启示：
一个人若想走上成功之路，首先必须要有 明确的目标。目标一经确立，就要心无旁 骛，集中全部精力，勇往直前。
18
2. 短 期 计 划 （ SHORT-TERM ） 和 长 期 计 划 （LONG-TERM）
3.具体计划和指导性计划 具体计划（SPECIFIC PLANS）具有明确规定的 目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只规定一些 一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具 体的目标上，或是待定的行动方案上。
34
2、目标管理的基本思想
1）将企业任务转化为目标（目标为中心） 2）目标管理是系统管理（分目标与总目标） 3）以目标为依据，实行自我控制 4）目标是考核依据
3、目标管理步骤
建立一套完整的目标体系、 组织实施、检查和评价
35
4、目标管理的优点:
1.目标管理强调参与，能充分调动员工的积极性， 主动性，提高士气和凝聚力，目标管理有助于实 现有效控制。 2.目标的分解利于提高工作效率和效益 3.有助于改进组织结构和责任分工 4.表现出良好的整体性
40
战略计划过程
外部环境 分析 确立使命 SWOT分析与 战略选择 内部条件 分析
战略 实施
战略 控制
41
战略管理与日常管理的区别
未来投入 投入 产出 未来产出 生产管理 经营管理 战略管理
42
1. 确定组织使命与目标
（1）确定公司的业务领域 业务领域的不同定位，将导致公司的不同战略计划
（2）建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司 的主要经营目标。例如，通用电气公司正是在杰 克· 韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是 第二”的主要目标。
31
二、目标管理
（MBO—Management by Objectives）
传统的目标设定方法：
最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 事业部经理：我希望看到本事业部利润显著增长 部门管理者：增加利润，不管用什么方法 雇员个人：不必担心质量，只管快干
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成 子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单 向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的 “命令式管理”。
10
4.计划的表现形式
使命
目标
战略 政策：主要的和次要的 程序和规划 方案：主要的、次要的、支持的
预算：数字或金额的计划
11
目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。
是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的，也可
以定性的。 政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的 制定是计划的指导方针，是指导和沟通的思想指 南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决
1、组织使命 指明一个组织在社会上应起的 作用、所处的地位。
2、组织目标 组织的使命说明了组织要从事 的事业，而组织的目标则是更加具体地说明 了组织从事这项事业的预期结果。
29
OTIS电梯公司 我们的使命是：以比世界上任何一家 同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供 一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。
AT&T公 司
麦当劳公司成长战略
每年增加2500家麦当劳店（8%的年增 长率），部分自己经营，部分许可经营， 美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的 市场进行渗透。 在本土之外建立最大的市场位臵，超 前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务 项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及 儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。
1、掌握制定战略的SWOT分析法；
2、了解公司层次战略、业务层次战略和职 能层次战略的形成。
38
一、日益重要的战略思维
20世纪70年代之前，企业面向未 来的长期计划是过去计划自然的向 前延伸。 20世纪70年代以后，根据环境制 定战略计划。
39
二、战略计划的基本过程
战略计划过程的六个主要步骤： 确定组织使命； 组织外部环境分析； 组织内部条件分析； SWOT分析和战略形成； 战略实施； 战略控制。
4
第五章
第一节 第二节 第三节 第四节
计划
计划概述 目标管理 战略性计划 计划的工具和技术
5
第一节
一、计划概述
计划概述
广 义 概 念
制 定 计 划
执 行 计 划
检 查 计 划
(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执 行计划和检查计划执行情况的过程。
6
制
狭 义
定 计 划
(2)狭义的计划 工作是指管理者 事先对未来应采 取的行动所作的 谋划和安排。
风险型决策：
最大可能法、期望值决策法、决策树法
不确定型决策：
乐观决策法、 悲观决策法、 乐观系数决策法、后悔值决策法
2
父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他
们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”
老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望
无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以
36
5、目标管理的问题：
1) 对目标管理的本质缺乏认识。 2) 在目标制定过程中草率行事。 3) 管理人员难以转换角色（下级负责） 。 4）不按协议兑现奖惩。目标管理流于形式 5）目标难以设定 6）目标期限短 7）目标管理的哲学假设不一定都存在（Y） 8）目标的商定很费时间
37
第三节 战略性计划
Ogden Av.
B
Ogden Av.
B
三、计划的权变因素
1、组织的层次
组织等级结构中的计划
战略计划 总经理
中层管理者 战术计划
基层管理者
21
2 组织的生命周期
指导性计划 短期的更具体 长期的 短期的更具指导性的计划 的计划 具体计划
绩 效
形成
成长
成熟
衰退
22
主 要 创 新 率
开发创新
配套创新
13
规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采 取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都
属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有
时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么， 并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属 于规则。 预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化
的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务
组织管理 制度创新
流动阶段
转换阶段
转换阶段
时 间
企业创新动态模型
23
3、组织文化 手段倾向性与结果倾向性 4、环境的波动性 波动频率与波动幅度
24
四、计划制定的程序
估量机会 评选方案
确定目标
选择方案
确定前提条件
拟订辅助计划
拟订可供选择方案
编制预算
25
为什么不做计划?
•变化太快，计划跟不 上变化快； •计划完成不了； •有计划太约束，不自 由； •没有时间做计划； •计划没有用。 •正因为有变化才需要做计 划； •有了计划才知道有问题； •计划保证我们首先做好重 要的事； •不做计划不知如何利用时 间； •计划用有没有用、怎么做， 做了才知道。
7
计划： 计划是管理者预先确定做什么、怎么做、 什么时候和地点做、由谁去做的一种程序，是为了 实现既定目标所制定的具体行动方案（5W1H）
内容
wk.baidu.com
WHAT
WHY WHO HOW WHEN WHERE
8
2、计划是管理的基础
什么样的 组织结构
需要什么样 的职工， 何时需要 解决 怎样最有效的 指导 和领导职工
16
二、计划的类型 分类标准 类 型
影响范围与程度 战略性计划、战术性计划(作业) 时间长度 短期计划、长期计划 明确性 指导性计划、具体计划 组织层次 高层管理计划、中层管理计划、
基层管理计划 针对对象范围 综合性计划、专业性计划 重复性程度 程序性计划、非程序性计划 组织的职能 生产计划、财务计划 、营销计划
目标管理有四个特点：
组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达 指标，下级仅仅是执行者。
每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是 根据组织的总目标决定的。 每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开， 这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。 个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。
美国电报电话公司 我们要致力成为这样一家世界上 最佳的公司——只要人们想与他人联系，需要信息和服务， 无论何时何地，我们都能提供当即的便利。
30
多米诺比萨饼 在30分钟以内将我们高质量的 热比萨安全地送到客户手中， 价格低于公平价格，利润合理。
通用电气公司 在公司进入的每一项业务上， 占有第一或第二的市场份额， 成为全球最具竞争力的公司。 在1998年之前，达到存货周转 率10倍、营业利润16%的目标。
19
指导性计划
Sussex Rd.
具体计划
A
Sussex Rd. Churchill Rd. Winthrop Rd. Rugby Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Urch Av.
Church Av. Rugby Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
预算是组织最重要的预算。
14
世界著名公司企业使命列表
公司
康柏 公司
使命表述
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有 最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一 种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、 教育、工作、娱乐——进行延伸。
沃尔玛 公司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购 人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。 沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。我们将尽 最大努力使我们顾客的购物更加方便。 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为 他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的 方便途径——任何时间、任何地方。
17
1.战略计划与战术计划 战略计划(STRATEGIC PLANS)为组织设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划(OPERATIONAL PLANS)规定总体目 标如何实现的细节的计划。 战略计划 : 作业计划: 包含持久的时间间隔 较短的时间间隔 不规定具体的细节 规定具体的细节 设立目标 提供实现目标的方法
策者在一定范围的自主权。
12
程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。 它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。 是行动的指南，而不是思想的指南，并以此提高工 作的效率和效果。 规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含 组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需 的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、 涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的， 纲要性的计划。
26
讨论题
计划不能适应环境的变化会导致什么结果？ 你所在的组织中，存在着指导性计划和具体计 划吗？ 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？
27
第二节 目标管理
1、理解目标在管理中的重要性； 2、掌握目标管理的基本思想； 3、掌握对目标管理的评价。
28
一、组织使命和组织目标
三组人步行的实验
组织 人事 领导 控制
9
计划目标 和如何 实现目标
提供控制标准
3.为什么要做计划？(计划作用)
为管理者和非管理者指明方向； 促使管理者展望未来，预见变化，考虑变
化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化 的冲击；
计划还可以减少浪费性和重叠性； 计划设立目标和标准以利于控制。没有计
划，就没有控制
回顾：
1. 决策有哪些类型？ 2. 决策的原则？ 3. 决策的方法？
按决策的重要程度 按照决策目标数量 按决策需要解决问题的初始性 按决策的性质 按是否具有重复性 按参与人数多少
1
决策的方法： 定性：头脑风暴法、专家会议法、
德尔菲法、 电子会议
定量： 确定型决策：
线性规划法、盈亏平衡分析法
1、目标管理概念 目标管理是指组织在一定时期内，通过围绕 已确定的总目标，经过上下级协商，分别 制定目标和保证措施，明确规定相应的职 责范围，并把目标完成情况作为部门和个 人考核依据的一种现代管理方法。 目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格 雷戈Y理论为基础（人性善良，愿意体现 自身价值）
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（3）组织目标制定的两种方法 A 股东导向方法 观点：企业主要是为他们的所有者（通 常是股东）而存在。
密尔顿.弗里得曼（Milton Friedman ）
企业的道德义务是要增加它的利润。
公司董事长唯一的义务就是要使公司 所有者的投资回报率最大化。
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B.利益相关者导向方法 利益相关者：任何能影响组织目标的实现 或者受实现的组织目标影响的群体或个人 （Freeman,1984）。 观点：组织和个体的人一样，是以员工、 顾客等各种不同群体之间的关系为特征。
同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、 大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：
“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：
“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对
了。”
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管理启示：
一个人若想走上成功之路，首先必须要有 明确的目标。目标一经确立，就要心无旁 骛，集中全部精力，勇往直前。
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2. 短 期 计 划 （ SHORT-TERM ） 和 长 期 计 划 （LONG-TERM）
3.具体计划和指导性计划 具体计划（SPECIFIC PLANS）具有明确规定的 目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只规定一些 一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具 体的目标上，或是待定的行动方案上。
34
2、目标管理的基本思想
1）将企业任务转化为目标（目标为中心） 2）目标管理是系统管理（分目标与总目标） 3）以目标为依据，实行自我控制 4）目标是考核依据
3、目标管理步骤
建立一套完整的目标体系、 组织实施、检查和评价
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4、目标管理的优点:
1.目标管理强调参与，能充分调动员工的积极性， 主动性，提高士气和凝聚力，目标管理有助于实 现有效控制。 2.目标的分解利于提高工作效率和效益 3.有助于改进组织结构和责任分工 4.表现出良好的整体性
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战略计划过程
外部环境 分析 确立使命 SWOT分析与 战略选择 内部条件 分析
战略 实施
战略 控制
41
战略管理与日常管理的区别
未来投入 投入 产出 未来产出 生产管理 经营管理 战略管理
42
1. 确定组织使命与目标
（1）确定公司的业务领域 业务领域的不同定位，将导致公司的不同战略计划
（2）建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司 的主要经营目标。例如，通用电气公司正是在杰 克· 韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是 第二”的主要目标。
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二、目标管理
（MBO—Management by Objectives）
传统的目标设定方法：
最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 事业部经理：我希望看到本事业部利润显著增长 部门管理者：增加利润，不管用什么方法 雇员个人：不必担心质量，只管快干
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成 子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单 向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的 “命令式管理”。
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4.计划的表现形式
使命
目标
战略 政策：主要的和次要的 程序和规划 方案：主要的、次要的、支持的
预算：数字或金额的计划
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目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。
是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的，也可
以定性的。 政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的 制定是计划的指导方针，是指导和沟通的思想指 南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决
1、组织使命 指明一个组织在社会上应起的 作用、所处的地位。
2、组织目标 组织的使命说明了组织要从事 的事业，而组织的目标则是更加具体地说明 了组织从事这项事业的预期结果。
29
OTIS电梯公司 我们的使命是：以比世界上任何一家 同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供 一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。
AT&T公 司
麦当劳公司成长战略
每年增加2500家麦当劳店（8%的年增 长率），部分自己经营，部分许可经营， 美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的 市场进行渗透。 在本土之外建立最大的市场位臵，超 前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务 项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及 儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。
1、掌握制定战略的SWOT分析法；
2、了解公司层次战略、业务层次战略和职 能层次战略的形成。
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一、日益重要的战略思维
20世纪70年代之前，企业面向未 来的长期计划是过去计划自然的向 前延伸。 20世纪70年代以后，根据环境制 定战略计划。
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二、战略计划的基本过程
战略计划过程的六个主要步骤： 确定组织使命； 组织外部环境分析； 组织内部条件分析； SWOT分析和战略形成； 战略实施； 战略控制。
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第五章
第一节 第二节 第三节 第四节
计划
计划概述 目标管理 战略性计划 计划的工具和技术
5
第一节
一、计划概述
计划概述
广 义 概 念
制 定 计 划
执 行 计 划
检 查 计 划
(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执 行计划和检查计划执行情况的过程。
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制
狭 义
定 计 划
(2)狭义的计划 工作是指管理者 事先对未来应采 取的行动所作的 谋划和安排。
风险型决策：
最大可能法、期望值决策法、决策树法
不确定型决策：
乐观决策法、 悲观决策法、 乐观系数决策法、后悔值决策法
2
父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他
们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”
老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望
无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以
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5、目标管理的问题：
1) 对目标管理的本质缺乏认识。 2) 在目标制定过程中草率行事。 3) 管理人员难以转换角色（下级负责） 。 4）不按协议兑现奖惩。目标管理流于形式 5）目标难以设定 6）目标期限短 7）目标管理的哲学假设不一定都存在（Y） 8）目标的商定很费时间
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第三节 战略性计划
Ogden Av.
B
Ogden Av.
B
三、计划的权变因素
1、组织的层次
组织等级结构中的计划
战略计划 总经理
中层管理者 战术计划
基层管理者
21
2 组织的生命周期
指导性计划 短期的更具体 长期的 短期的更具指导性的计划 的计划 具体计划
绩 效
形成
成长
成熟
衰退
22
主 要 创 新 率
开发创新
配套创新
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规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采 取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都
属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有
时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么， 并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属 于规则。 预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化
的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务
组织管理 制度创新
流动阶段
转换阶段
转换阶段
时 间
企业创新动态模型
23
3、组织文化 手段倾向性与结果倾向性 4、环境的波动性 波动频率与波动幅度
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四、计划制定的程序
估量机会 评选方案
确定目标
选择方案
确定前提条件
拟订辅助计划
拟订可供选择方案
编制预算
25
为什么不做计划?
•变化太快，计划跟不 上变化快； •计划完成不了； •有计划太约束，不自 由； •没有时间做计划； •计划没有用。 •正因为有变化才需要做计 划； •有了计划才知道有问题； •计划保证我们首先做好重 要的事； •不做计划不知如何利用时 间； •计划用有没有用、怎么做， 做了才知道。
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计划： 计划是管理者预先确定做什么、怎么做、 什么时候和地点做、由谁去做的一种程序，是为了 实现既定目标所制定的具体行动方案（5W1H）
内容
wk.baidu.com
WHAT
WHY WHO HOW WHEN WHERE
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2、计划是管理的基础
什么样的 组织结构
需要什么样 的职工， 何时需要 解决 怎样最有效的 指导 和领导职工
16
二、计划的类型 分类标准 类 型
影响范围与程度 战略性计划、战术性计划(作业) 时间长度 短期计划、长期计划 明确性 指导性计划、具体计划 组织层次 高层管理计划、中层管理计划、
基层管理计划 针对对象范围 综合性计划、专业性计划 重复性程度 程序性计划、非程序性计划 组织的职能 生产计划、财务计划 、营销计划
目标管理有四个特点：
组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达 指标，下级仅仅是执行者。
每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是 根据组织的总目标决定的。 每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开， 这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。 个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。
美国电报电话公司 我们要致力成为这样一家世界上 最佳的公司——只要人们想与他人联系，需要信息和服务， 无论何时何地，我们都能提供当即的便利。
30
多米诺比萨饼 在30分钟以内将我们高质量的 热比萨安全地送到客户手中， 价格低于公平价格，利润合理。
通用电气公司 在公司进入的每一项业务上， 占有第一或第二的市场份额， 成为全球最具竞争力的公司。 在1998年之前，达到存货周转 率10倍、营业利润16%的目标。
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指导性计划
Sussex Rd.
具体计划
A
Sussex Rd. Churchill Rd. Winthrop Rd. Rugby Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Urch Av.
Church Av. Rugby Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
预算是组织最重要的预算。
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世界著名公司企业使命列表
公司
康柏 公司
使命表述
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有 最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一 种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、 教育、工作、娱乐——进行延伸。
沃尔玛 公司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购 人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。 沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。我们将尽 最大努力使我们顾客的购物更加方便。 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为 他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的 方便途径——任何时间、任何地方。
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1.战略计划与战术计划 战略计划(STRATEGIC PLANS)为组织设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划(OPERATIONAL PLANS)规定总体目 标如何实现的细节的计划。 战略计划 : 作业计划: 包含持久的时间间隔 较短的时间间隔 不规定具体的细节 规定具体的细节 设立目标 提供实现目标的方法
策者在一定范围的自主权。
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程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。 它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。 是行动的指南，而不是思想的指南，并以此提高工 作的效率和效果。 规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含 组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需 的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、 涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的， 纲要性的计划。
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讨论题
计划不能适应环境的变化会导致什么结果？ 你所在的组织中，存在着指导性计划和具体计 划吗？ 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？
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第二节 目标管理
1、理解目标在管理中的重要性； 2、掌握目标管理的基本思想； 3、掌握对目标管理的评价。
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一、组织使命和组织目标
三组人步行的实验
组织 人事 领导 控制
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计划目标 和如何 实现目标
提供控制标准
3.为什么要做计划？(计划作用)
为管理者和非管理者指明方向； 促使管理者展望未来，预见变化，考虑变
化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化 的冲击；
计划还可以减少浪费性和重叠性； 计划设立目标和标准以利于控制。没有计
划，就没有控制
回顾：
1. 决策有哪些类型？ 2. 决策的原则？ 3. 决策的方法？
按决策的重要程度 按照决策目标数量 按决策需要解决问题的初始性 按决策的性质 按是否具有重复性 按参与人数多少
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决策的方法： 定性：头脑风暴法、专家会议法、
德尔菲法、 电子会议
定量： 确定型决策：
线性规划法、盈亏平衡分析法