人力资源规划、招聘与配置
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HRP的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标 的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部 门本身的分析。
HRP重要性：
－外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化 影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。
－组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上， 但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多， 应先做HRP。
─内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包 括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、 主管评价等，主要反映了员工竞争能力。
─作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可 晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技 术人员、也可用于管理人员。
（4）管理人员转换图法：专门用于管理人员。
内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而 来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意 见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致 ，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。
坚持的原则： 第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果
，了解其他信息。 第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。 第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 第四，多取高层支持。
行动方案 招聘、 人员审核、 提升与调动、 培训与发展、 工资与福利、劳工关系 企业变革
HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务
1.3 HRP的层次性──5个层次
──环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位 与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。
HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务 标准──在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策 如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级 联系。
──组织层次：由组织最高当局制订。
HRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的 层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术 等变革的HR政策。
──部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部 门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进 行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等； 本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企 业成本等。
1.5.3 定量预测方法：
方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，
做成图，了解趋势进行预测。
方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与
HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而
进行预测。
例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，
问床位达到650个时，需多少护士？
床 位 数 （ x） 200
─内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所 需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职 位上升。如图所示。
A部门 王五 1 赵六 2
事业部 张三 0 李四 2
图例说明：
0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提
B部门 陈七 0 刘八 2
C部门 黄九 2 田十 2
─特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使 个人目标与组织目标结合起来。
HRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定 需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。
HRM在创造价值吧？
看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定 位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集 型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员 工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制 和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化 的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。
(7)减少HR过剩的方法分析
方法
裁员 减薪 降级
工作 轮换
退休 再培训 自然减员
速度
快快
快
快
慢
慢
慢
员工受 伤害程度
高
高
高
中
低
低
低
裁员
─裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力 ；兼并收购；宏观与微观经济原因。
─效果：在《财富》排名前1000位公司中1998－1998 年间有85％公司进行了裁员，直接导致700万人的永久 性解雇。在对《财富》前100名的52家公司研究表明， 直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是 更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效 果。
D. 员 工 职 业 生 涯 计 划
A． 计 划 是 否 精 确
Ⅴ 计划过程反馈 B. 项 目 的 实 施 是 否 达 到 要 求
1.5 HR需求预测 1.5.1 影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购
买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业 市场占有率、政府的产业政策等。
由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量； 因辞职或解聘引起的职位空缺规模──预期流动率； 提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响
──具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量 、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证 书考试。
1.4 HRP模型
Ⅰ 收集信息
A． 外 部 环 境 信 息
宏观与行业经济形势
人口与社会发展趋势
政府管制 劳动力市场 竞争态势 技术状况
B． 内 部 信 息
战 略 业 务 计 划 HR 现 状 辞 职 率 与 员 工 流 动 性
y=a+bx=20+x ∴ 当x=650, y=20+650=670
方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力 的要求量。
某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率
例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或
运行成本＝员工数量×人均成本
重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是 具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关 系。这是不符合实际的。
企 （长期）
业 企业宗旨、环境、研究
规 划
实力与约束、明确目标 与战略
制定经营规划 （中长期）
规划方案所需资源， 组织策略，开发新项目 收购与放弃项目
编制预算 （年度） 单位与个人工作 目标， 监督与控 制，预算
HRP
分析研究问题 社会、法律等环境变化 对HR影响，企业需求， 内部供给分析
预测需求 未来员工需求量及结构， 内外供给预测， 组织与工作设计可供与 所需资源
实例及其分析
（a)目标状态2
人员调动概率
原状态 1
A
B
C
D
E (离 职 )
职 高 层 领 导 人 (A ) 0 .8
0 .2
位 基 层 领 导 人 (B ) 0 .1 0 0 .7
0 .2
层 高 级 会 计 师 (C )
次 会计员
(D )
0 .5 0 .8 0 .0 5
0 .1
0 .1 5 0 .6 5
对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一 时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年 还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110 人。
扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可 以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期， 可以是月度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM、 AT & T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通 常采取一个宽度，以了解大致范围。
=100000
lxy= Σxiyi－1/ n(Σxi) Σyi ) =940000－ 1/5×2000 ×2100 =100000
lyy= Σy2i－1/ n(Σyi) 2 =987600－1/5×21002 =105600
那么 b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1
a=y－bx=420 －1×400＝20
1.6.2 内部HR供给预测
（1）基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考 虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除 等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很 复杂，应根据情况进行修正。
（2）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法、人 员接替计划法、马尔可夫法。
（3）技能清单法
(5)人员接替模型 ─基元：
C 外部招聘
现有人员
A
B
可提升人员
提升上来E
F
G
IJ
退休＋辞职＋开除＋降职
H(提升受阻)
B＝D＋H A2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1
─实例
职业层级
1994
1995 … 1
12 3
0
34
1
9 (9)
0
54
1
26 (25)
12
2
3
2
34
1
9 (7)
300
400
500
600
650
护 士 数 （ y） 250
270
450
490
640
？
解：Σxi=2000
Σx2i=900000
Σyi=2100
Σy2i=987600
x=400
y=400 Σxiyi=940000 n=5
lxx= Σx2i － 1/ n(Σxi) 2 =900000 － 1/5×20002
波音公司在1990－1995年之间裁减了35％，但97年又 招聘了4万名员工。
HR规划、招聘与配置 －进入HRM新世界
一、HR规划（HRP）
1.1 若干基本问题
可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点： 一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有 一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划， 并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距， 应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募 计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间 进行动态平衡。
－若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身 或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。
－规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活 动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被 遗忘，就不明确干啥。
－优化人员结构
－营造新的企业文化
1.2 HRP与组织规划协调关系
制定战略规划
2
54
2
26 (22)
0
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2
137
2＋2 1 137
4＋2
31 (29)
29 (24)
5
10
(6)马尔可夫分析法
内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工 作之间调动的员工数量的历史（5－10年为周 期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上 是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数 就得到了预测数（净供给量）。
Ⅱ HR 需 求 预 测
A． 短 期 预 测 与 长 期 预 测
B． 总 量 预 测 与 各 个 岗 位 需 求 预 测
A． 内 部 供 给 预 测
Ⅲ HR 供 给 预 测 B.外 部 供 给 预 测
Ⅳ 项目计划与实施
A． 增 加 或 减 少 劳 动 力 规 模
B. 改 变 技 术 组 合
C． 管 理 职 位 的 接 续 计 划
──HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR 数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安 排在适当的工作岗位上。
标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5％，劳动 力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人 数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团 队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。
──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需 求，在数量分析中难以反映。
──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有 数量分析是不够的。
──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。
1.6 HR供给预测：内部与外部供给
1.6.1 外部HR供给预测
主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与 完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境； 生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、 白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。
0 .2
（b)目标状态2
原状态 1
初期人
员数量
A
高 层 领 导 人 (A )
40
32
职 基 层 领 导 人 (B )
80
8
位 层
高 级 会 计 师 (C )
120
次 会计员
(D )
160
预计人员供给量
40
E
B
C
D (离 职 )
8
56
16
6 96 6
12
24 104 32
62 120 110 68
分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察 周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20 ％的退出。 同理，在任何一年里，平均有65％的会计 员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。 纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原 来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。
； 生产技术水平或管理方式变化为HR需求的影响； 财务资源对HR需求的约束。
1.5.2 定性预测方法
（1）“天才方法” ──个人或小组直觉预测方法
内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验 、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他 成员影响。
（2）Delphi法──专家直觉预测法（思想库法）
HRP重要性：
－外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化 影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。
－组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上， 但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多， 应先做HRP。
─内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包 括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、 主管评价等，主要反映了员工竞争能力。
─作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可 晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技 术人员、也可用于管理人员。
（4）管理人员转换图法：专门用于管理人员。
内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而 来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意 见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致 ，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。
坚持的原则： 第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果
，了解其他信息。 第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。 第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 第四，多取高层支持。
行动方案 招聘、 人员审核、 提升与调动、 培训与发展、 工资与福利、劳工关系 企业变革
HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务
1.3 HRP的层次性──5个层次
──环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位 与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。
HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务 标准──在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策 如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级 联系。
──组织层次：由组织最高当局制订。
HRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的 层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术 等变革的HR政策。
──部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部 门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进 行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等； 本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企 业成本等。
1.5.3 定量预测方法：
方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，
做成图，了解趋势进行预测。
方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与
HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而
进行预测。
例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，
问床位达到650个时，需多少护士？
床 位 数 （ x） 200
─内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所 需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职 位上升。如图所示。
A部门 王五 1 赵六 2
事业部 张三 0 李四 2
图例说明：
0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提
B部门 陈七 0 刘八 2
C部门 黄九 2 田十 2
─特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使 个人目标与组织目标结合起来。
HRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定 需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。
HRM在创造价值吧？
看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定 位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集 型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员 工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制 和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化 的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。
(7)减少HR过剩的方法分析
方法
裁员 减薪 降级
工作 轮换
退休 再培训 自然减员
速度
快快
快
快
慢
慢
慢
员工受 伤害程度
高
高
高
中
低
低
低
裁员
─裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力 ；兼并收购；宏观与微观经济原因。
─效果：在《财富》排名前1000位公司中1998－1998 年间有85％公司进行了裁员，直接导致700万人的永久 性解雇。在对《财富》前100名的52家公司研究表明， 直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是 更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效 果。
D. 员 工 职 业 生 涯 计 划
A． 计 划 是 否 精 确
Ⅴ 计划过程反馈 B. 项 目 的 实 施 是 否 达 到 要 求
1.5 HR需求预测 1.5.1 影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购
买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业 市场占有率、政府的产业政策等。
由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量； 因辞职或解聘引起的职位空缺规模──预期流动率； 提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响
──具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量 、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证 书考试。
1.4 HRP模型
Ⅰ 收集信息
A． 外 部 环 境 信 息
宏观与行业经济形势
人口与社会发展趋势
政府管制 劳动力市场 竞争态势 技术状况
B． 内 部 信 息
战 略 业 务 计 划 HR 现 状 辞 职 率 与 员 工 流 动 性
y=a+bx=20+x ∴ 当x=650, y=20+650=670
方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力 的要求量。
某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率
例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或
运行成本＝员工数量×人均成本
重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是 具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关 系。这是不符合实际的。
企 （长期）
业 企业宗旨、环境、研究
规 划
实力与约束、明确目标 与战略
制定经营规划 （中长期）
规划方案所需资源， 组织策略，开发新项目 收购与放弃项目
编制预算 （年度） 单位与个人工作 目标， 监督与控 制，预算
HRP
分析研究问题 社会、法律等环境变化 对HR影响，企业需求， 内部供给分析
预测需求 未来员工需求量及结构， 内外供给预测， 组织与工作设计可供与 所需资源
实例及其分析
（a)目标状态2
人员调动概率
原状态 1
A
B
C
D
E (离 职 )
职 高 层 领 导 人 (A ) 0 .8
0 .2
位 基 层 领 导 人 (B ) 0 .1 0 0 .7
0 .2
层 高 级 会 计 师 (C )
次 会计员
(D )
0 .5 0 .8 0 .0 5
0 .1
0 .1 5 0 .6 5
对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一 时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年 还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110 人。
扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可 以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期， 可以是月度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM、 AT & T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通 常采取一个宽度，以了解大致范围。
=100000
lxy= Σxiyi－1/ n(Σxi) Σyi ) =940000－ 1/5×2000 ×2100 =100000
lyy= Σy2i－1/ n(Σyi) 2 =987600－1/5×21002 =105600
那么 b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1
a=y－bx=420 －1×400＝20
1.6.2 内部HR供给预测
（1）基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考 虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除 等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很 复杂，应根据情况进行修正。
（2）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法、人 员接替计划法、马尔可夫法。
（3）技能清单法
(5)人员接替模型 ─基元：
C 外部招聘
现有人员
A
B
可提升人员
提升上来E
F
G
IJ
退休＋辞职＋开除＋降职
H(提升受阻)
B＝D＋H A2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1
─实例
职业层级
1994
1995 … 1
12 3
0
34
1
9 (9)
0
54
1
26 (25)
12
2
3
2
34
1
9 (7)
300
400
500
600
650
护 士 数 （ y） 250
270
450
490
640
？
解：Σxi=2000
Σx2i=900000
Σyi=2100
Σy2i=987600
x=400
y=400 Σxiyi=940000 n=5
lxx= Σx2i － 1/ n(Σxi) 2 =900000 － 1/5×20002
波音公司在1990－1995年之间裁减了35％，但97年又 招聘了4万名员工。
HR规划、招聘与配置 －进入HRM新世界
一、HR规划（HRP）
1.1 若干基本问题
可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点： 一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有 一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划， 并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距， 应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募 计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间 进行动态平衡。
－若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身 或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。
－规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活 动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被 遗忘，就不明确干啥。
－优化人员结构
－营造新的企业文化
1.2 HRP与组织规划协调关系
制定战略规划
2
54
2
26 (22)
0
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2
137
2＋2 1 137
4＋2
31 (29)
29 (24)
5
10
(6)马尔可夫分析法
内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工 作之间调动的员工数量的历史（5－10年为周 期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上 是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数 就得到了预测数（净供给量）。
Ⅱ HR 需 求 预 测
A． 短 期 预 测 与 长 期 预 测
B． 总 量 预 测 与 各 个 岗 位 需 求 预 测
A． 内 部 供 给 预 测
Ⅲ HR 供 给 预 测 B.外 部 供 给 预 测
Ⅳ 项目计划与实施
A． 增 加 或 减 少 劳 动 力 规 模
B. 改 变 技 术 组 合
C． 管 理 职 位 的 接 续 计 划
──HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR 数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安 排在适当的工作岗位上。
标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5％，劳动 力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人 数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团 队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。
──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需 求，在数量分析中难以反映。
──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有 数量分析是不够的。
──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。
1.6 HR供给预测：内部与外部供给
1.6.1 外部HR供给预测
主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与 完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境； 生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、 白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。
0 .2
（b)目标状态2
原状态 1
初期人
员数量
A
高 层 领 导 人 (A )
40
32
职 基 层 领 导 人 (B )
80
8
位 层
高 级 会 计 师 (C )
120
次 会计员
(D )
160
预计人员供给量
40
E
B
C
D (离 职 )
8
56
16
6 96 6
12
24 104 32
62 120 110 68
分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察 周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20 ％的退出。 同理，在任何一年里，平均有65％的会计 员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。 纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原 来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。
； 生产技术水平或管理方式变化为HR需求的影响； 财务资源对HR需求的约束。
1.5.2 定性预测方法
（1）“天才方法” ──个人或小组直觉预测方法
内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验 、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他 成员影响。
（2）Delphi法──专家直觉预测法（思想库法）