库存管理及库存控制

是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还是有其他途径？
经销商业绩排列表
供货率
转率
活跃库存
日订单
经销商
指数
经销商
比率
经销商
百分比
经销商
百分比
940
95.6
963
4.51
974
74.3
962
15.7
962
94.4
911
4.37
901
68.7
974
19.1
974
94.4
995
4.36
展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如监控结果
通过培训，参加者需了解：
如在不降低服务水平的条件下合理使用资金
如计算关键因素：转率，供货率，现货及平均库存
库存水平如影响收益率
ROI概念
库存理论涉及库存成本，安全库存，供货期，订货时机及订货量
如依据目标平衡经销商库存
1.物流及库存管理介绍
2.采购者
3.库存管理游戏
本书只介绍采购者可使用的部分主要工具。如果你是一名采购者，请不要失望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助，你已拥有了一个建立健康活跃库存的良好基础。
3.库存管理游戏
学生指南
这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如在充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适当的水平上。
立一种非正式的信息通道。如工厂技
工，工厂经理，销售人员及其他经销
商ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ他们都是你这个特殊市场中的专
家。
沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零
件手册，价格表，零件公告和服务手
册。你必须确保订购这些出版物并随时
更新到最新版本。拥有这些资料是不够
的，你还必须懂得如利用现有的资源
最终做出正确的采购决定。
除了以上这些需求，还有涉及采购者能
无论如，一定有一些原因而未库存某些零件
这是第一次对某些零件的需求
这个零件已经订货但还没到货
库存政策认为这些零件不在库存畴之
采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及转率是非常有害的。进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。
使包括采购者在的所有工作在这个领域的人明白遵循以下原则的重大责任是非常重要的：
生产和分发成本
（占总成本的百分比）
生产成本分配成本
手工生产80% 20%
工业生产50% 50%
自动化生产25% 75%
以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。
物流的三块基是客户服务，运作成本及库存资金占用。我们一会还将回到这个三角形。对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一你将得到他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的所有条件必须同时符合。
2．采购者
在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。对于多数经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具有良好管理的零件部是非常重要的。
一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。一个修理厂的技工，柜台另一侧的拥有一定客户的销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设所有配件都有库存。
我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：VCC的所有库存的转率从1992年的3.65增长到1994年的4.98。为便对库存转率（Turn Over Rate）的理解，我们首先将其定义为：相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。也就是对转速度的一种测量法。转率的改进是怎样影响库存价值的呢？如果转率从1992年起一直未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百万。换句话说，4千4百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。
客户服务
“六正确”原则
在正确的时间
正确的地点
拥有正确数量的
正确的商品
而这一切必须建立在
正确的质量
和正确的成本
基础之上
成本资本
这里我们必须注意不要把物流三块基的容与六正确原则的容相对立。物流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。你们中会有人认为这三块基根本无法结合到一起，即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货期必然要求巨大的安全库存。
一随着一，你将积累多客户需求。而你被要求仅仅靠在正确的时间通过补充库存订单订购正确的数量来管理库存水平。
在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则：
期初库存：一早晨的平衡库存，在本的客户需求可使用此库
存
需求：本的所有客户需求（数据将按依次提供）
丢失订单：在本中丢失的所有订单。如果客户订单超过现货库
期初库存
（第一列，第一）9条
历史平均需求1条/
需求变化每需求历史
0，2，0，3，1，0，1，2，1，0，3，0，
0，1，4，0，0，1，0，1，1，0，2，1
1
2
3
4
5
6
期初库存
需求
丢失订单
补充订单
期终库存
采购订单
一
一至五
一至五
五
五
五
1
9
0
9
2
9
2
7
X
3
4
5
6
X
7
8
游戏情景
供应商经销商库存客户
再定成本：库存成本：缺货成本：
当游戏结束时，你在库存管理，客户服务和成本控制的业绩将被估算出来。
有关配件的一些必要参数
配件名齿形皮带适用于FM12, FH12
采购价格20元人们币/条
销售价格40元人们币/条
每年库存维护成本占
平均库存价值的百分比25%
每条的订货成本5元人们币
每个销售损失的成本
销售价格-采购价格20元人们币
采购期4
-库存管理游戏的结果分析
在这一章中我们分析库存管理游戏的结果，以及如计算不同的关键参数从而决定最佳的订货数量和订货时间。如果我们根据这些参数订货，我们能将库存成本控制在最小限度，就能满足物流的第一个基。
订货数量
第一个问题我们必须回答的就是需要定购的数量。在这个游戏中我们注意到有两种成本的增减与订单的发送有关。每次订货时，诸如运输成本，发票成本，报关成本等管理成本将会发生，这是第一种成本。无论采购的数量你都将面对这种成本。但如果你每次只采购很小数量而频繁的采购，你的管理成本必将增加。为尽量降低此成本，最好的法就是一次订购较大数量，降低订货频次。
912
68.4
940
20.8
945
94.4
912
4.25
966
68.4
912
22.7
901
93.5
966
3.93
995
67.1
995
23.1
912
92.1
940
3.57
911
66.7
963
24.9
951
91.8
968
2.97
945
65.2
901
25.6
995
90.9
974
2.88
951
63.1
951
力的其他一些因素，例如：
节约性思维
听的能力
自信心
条理
常识
最后拥有良好的人际关系是非常重要
的。例如修理厂，你可以与其他人合
作制定采购计划，调整你的工作流
程。你会很快认识到这种合作的好
处。特别是为新车型制定基础库存计
划时尤为重要。
与修理厂保持良好关系还有利于在整
个组织中宣传优质服务及保持高资金
转率的重要性。
这些观点在以前也是对的，但是现在我们发现：
因商品管理法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小
合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货期
通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任配件的情况
接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求
年订货成本：
计算第六列中的订单次数
订单次数X单次订货成本X52/游戏持续数=元
必须注意年订货成本是价值概念而不是次的概念
年总成本：
库存成本：元
缺货成本：元
订货成本：元
总成本：元
供货率：
供货率是衡量库存满足客户需求程度的指标
（第二列的总和–第三列的总和）/第二列的总和X100=%
4.库存管理的基本理论
即使我们知道在达到目标的过程中有多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。
供货率：需求中的现货量/需求总量
目标：75%
转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）
目标：每年最少4次
活跃库存：在上一年中发生销售的部分
供货期
参数
系统操作
库存维护/持续库存盘点
过量库存
处理
11．目标----你需要达到他
库存控制技巧
经销商目标及业绩监控
行动计划
专用名词
12．练习及复习问题
1．物流及库存管理介绍．
自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。
15
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总计
成本和供货率的计算清单
游戏持续时间（以计）
游戏中的平均库存：
（第一列的总和/2+第五列的总和/2）/游戏持续数=条
每年的库存维护成本：
平均库存X成本价格X库存维护成本（%）/游戏持续数=元
年缺货损失：
第三列的总和X缺货损失X52/游戏持续数=元
缺货损失=销售价格-采购价格
在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。
目标：最少为总库存金额的80%
采购：每日订单条数/采购总条数
目标：最少不低于总条数的30%
折扣：总折扣的百分比延伸至全部订单
目标：30%
下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：
为什么有些经销商业绩优于其他经销商
他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？
处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？
订购什么商品
什么时间定购
订购多少数量
采用什么式（库存订单，或紧急订单）
采购是一种困难的工作，经常要处理多需求，所以需具备相应的资格。
首先采购者显然需具备基本的汽车技术
知识及兴趣。
熟知本市场中的车型及相应数量对预测
将来市场潜能同样是很重要的。为能正
确预测市场，采购者还必须掌握新旧车
型技术规格的变化
获取市场采购需求资料的最佳法是建
存，缺货部分将被视为永远丢失
补充库存：补充库存在发出订单四后的五下午到达，货物将在
本业务结束后入库
期终库存：末时的平衡库存：
期终库存=期初库存-需求+补充库存
如果不足，期终库存=补充库存，下一的期初库存将与
本的期终库存相同。
采购订单：五下午业务结束后，采购订单将被发出。此时，你将订购数量填入此列中，同时，将相同数量填入预计到达的那一的补充库存列中（第四列）。
本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。当你完成了本课程的学习后，你将可以回答以下问题：
我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾
什么样的配件必须库存
什么样的配件不能库存
我怎样将库存退化减到最小
为测量库存管理的成果，我们为目标定义了一些关键参数。
在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。
沃尔沃卡车公司零件部
库存管理
采购和库存控制
库存管理概要
配件库存控制研讨
目标人群
经销商配件及服务人员
目的
本书的主要目的是：
建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本
提高对配件管理的兴趣及工作动力
展示库存管理的基础理论
证明库存管理工具对经销商的实用性
强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等
5元/订货项20元/条的25% 20元/条
供货期：控制程序：销售预测：
包括加工，运输末检查库存一年每个经销商
和来料处理的时间如需要则发送订单大约有52条销售
4五晚上接收四即每一条
前的订货
1
2
3
4
5
6
期初库存
需求
丢失订单
补充订单
期终库存
索取订单
一
一至五
一至五
五
五
五
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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14
关于配件的一些必要因素
游戏情景
计算成本及供货率的工作表
4．库存管理的基础理论
定货数量
订货点
库存控制核算
5.实际采购
库存水平参数
采购建议单
采购计算表
6．资金合理化及收益率
资金合理化
收益率
案例分析：收音机业务
案例分析：一个沃尔沃经销商
7．库存政策
8．提前计划
9．客户服务
提供给经销商
提供服务给客户
10．实际库存管理
28.1
963
90.8
951
2.68
963
62.9
945
28.1
968
90.3
945
2.62
940
61.2
968
29.7
911
85
901
2.39
968
60.1
911
32.6
966
81.3
962
2.31
962
56.1
966
34.7
通过这一章我们得出以下结论：
库存管理可以提高供货率
同时降低资金占有率
在下一章中我们利用物流基三角形为参考进一步探讨零件管理。同时我们希望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。