第9章库存管理v3.0
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一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI 的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集 成等主要缺点
覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共 享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的 准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客 户满意度的目的
多赢的原则，从全局的观点出发，制定统一的管理目标 以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他 方面的管理
2020/5/23
2
库存的作用
维持销售产品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业物流 平衡流通资金的占用 应对不确定因素
2020/5/23
3
库存是昂贵的
占用空间、库房场地 支付租金 支付保管费 支付保险费 支付税金 支付利息 搬运费用 有过时废弃损失风险 机会成本、损失收益
安全提前期和安全库存的作用是类似的，都是为 了缓冲供需的不平衡性。为了确保某项订货在实 际需求日期之前完成，而在通常提前期的基础上 再增加一段提前时间作为安全提前期
数量波动——安全库存 供需时间波动——安全提前期
2020/5/23
26
ABC库存分类管理法
不同物料管理标准区分吗？ 帕累托原理(Pareto Principle) A类库存项目往往占有70%~80%的库存资金，而
20
按库存用途可以分为：
经常性库存 安全库存 季节性库存 战略性库存 在途库存
2020/5/23
21
安全库存
企业和供应链中存在存货需求量的变化、订货间 隔期的变化以及交货延误期的长短，为了保证生 产，企业需要保持一定的库存，这个库存量称为 安全库存。
长鞭效应——库存增加——消减库存——利益损 失
2020/5/23
15
主要思想：
协同。信息公开透明，互相信任以确立其协同性的经营战略 供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告
消除供应过程的约束限制。若延长订单交货周期，生产商就可 真正做到按订单生产及零库存管理
优点：
降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、 提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最优化
其品种和数量只占库存项目总数的10%~20%； B类库存项目占有20%的库存资金，品种占
20%~30%； C类库存项目占有5%~10%的库存资金，品种占
60%~70%。
2020/5/23
27
根据项目金额进行分类
(1) 确定每个项目的年计划使用量；
(2)每个项目的年计划使用量乘以项目成本得到总的年金额 耗用量；
3. 产品入库
产品入库单是处理完工产品入库的单据 是财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
2020/5/23
17
4. 生产退料
5. 受托加工
“委外加工”的相反业务 受托加工材料入库，对委托方送来的加工材料的入库
通过受托加工生产任务单进行处理，领料如果是领取客户 的来料则通过受托加工领料单处理，如果是领取自己的材 料则通过生产领料单处理
8. 库存盘点 9. 在计算机辅助库存管理系统中查询库存帐与报表
2020/5/23
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9.4 库存管理策略
为了提高库存管理水平和服务水平，对库存量的 控制需要建立在合理的库存控制策略上
库存的分类：
按库存物资存在状态可以分为：
原材料库存 成品库存 部件库存 备件库存 在制品库存
2020/5/23
2020/5/23
4
高库存水平带来的问题
占用企业大量资金，增加了企业的产品成本 与管理成本
市场价格波动风险 技术进步带来的风险
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5
库存掩盖的问题永远不会自行消失
合理 库存
失控 库存
市场 需求 不明
供应商 计 选择 划 不当 不
周
设 备 故 障
质 量 问 题
职 责 不 清
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5330 346450
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560
但是从供应链整体的角度看，该管理方法显然是不够的。
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11
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)模式
一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理 模式
由供应商来管理库存 局限性：
供应商和零售商协作水平有限 对于企业间的信任要求较高； 框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏
5362
65
5330 346450
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使供应链库存层次简化和运输路线得到优化
通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，提高供应链的稳定性。
缺点：
联合库存管理的建立和协调成本较高，在实现过程中双方很难建立 一个协调中心，比较难以运作
联合库存管理有两种模式：
各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中。集中库存 要求供应商按核心企业的订单或订货看板组织生产，实行小批量多 频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。
4900 372400
1
2410
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(3)计算各类项目占总价值的百分比
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
第九章 库存管理
2020/5/23
1
9.1 库存管理
不能以狭义的仓库保管物料的观点来理解库存管理， 必须从企业ERP 系统的全局的角度来理解库存管 理，库存管理与其它管理模块紧密联系在一起，以 支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的 各种物料。
库存是为物料的储存而建立的，是对产成品或原材 料以及其他相关资源进行管理，使其库存储备保持 在经济合理的水平上。
缺点：
缺乏系统集成、协作水平有限，对供应商依存度较高、要求高 度信任
2020/5/23
16
9.3 库存事务
库存事务是指库存管理的日常工作：
1. 外购入库业务
外购入库单，货物转移，所有权实际转移 货币资金转为储备资金 财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
2.生产领料业务
生产领料单，确认货物出库 是财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
足够的协商，难免造成失误； 库存费用、运输费用和意外损失由供应商承担,加大了供应商的风险。
VMI系统
2020/5/23
供应商
第三方物流
物流
生产商
信息流
12
联合库存管理（Joint Managed Inventory,JMI）模式
基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企 业之间的协作关系，供应链企业共同参与
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23
MAD = 7 安全库存＝MAD*安全因子
服务水平=95%
实际需求
＝7*2.06 = 15
45
安全库存覆盖的最高需求
40
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安全库存
30
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预测需求
20
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Time
用MAD计算安全库存
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安全提前期
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(2)按年金额值降序排列项目
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
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4
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7590 364320
2
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受托加工产品出库的管理，与正常的销售出库一致
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6. 仓库调拨
调拨单，物料从一个仓库转移到另一个仓库 财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
7. 销售出库
销售出库单，又称发货单， 不仅表现了货物转移，也是所有权实际转移的重要标志。 储备资金转为货币资金的标志 财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管 理风险的预防和分担机制
供应商
制造商
分销商
原 材 料 联 合 库
存
产 销 联 合 库
存
半成品库存
客户
优点：
传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的 库存管理。通过对各种原材料和产成品实施有效控制，就能达到对 整个供应链库存的优化管理，简化了运作程序
无库存模式，核心企业实行无库存的生产方式。供应商直接向核心 企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同 步生产、同步供货。效率最高、成本最低。运作标准化、配合程度、 协作精神要求也高，二者的空间距离不能太远。
2020/5/23
14
协同式供应链库存管理(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment, CPFR) 模式
解决办法：• 领导下决心
• 降低库存、暴露问题 • 追根究底、查明原因 • 彻底解决、永不发生 • 再次降低库存……
人 员 培 训 不 足
6
源自文库
库存管理的重要性
库存是生产的重要组成部分，库存管理在企业 经营管理中的地位非常重要，因为库存资产在 总资产额中所占比率相当可观，不仅影响着某 一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综 合成本、整体性能和竞争优势，并占用企业的 流动资金，削减库存的压力越来越大
信息流疏导——物流的合理流动
2020/5/23
22
安全库存的制定方法
一般的库存：判断法（根据管理经验） 基于平均测量误差MAD
(1) 确定统计周期，并缺得该周期内的预测量和实际需 求量，计算预测误差和绝对误差。
(2) 根据绝对误差计算平均预测误差MAD。 (3) 确定用户服务水平及对应的安全因子。 (4) 计算安全库存量。 MAD=各周期预测的绝对误差总和/预测周期数
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7590 364320
2
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9
0.015
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35640
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0.024
(3) 把所有项目总的年金额耗用量加起来，确定所有项目总 的年金额耗用量；
(4) 每个项目的年金额数除以总金额，得到每个项目占总金 额耗用量的百分比；
(5) 检查清单，按年金额值降序列出这些项目；
(6) 检查年金额和项目数的分布情况，并根据其相对年金额 和项目总数的百分比对项目进行分组。
(7) 考虑影响项目重要性的其他因素，调整分类。比如一些
2020/5/23
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库存管理的内容
物料的入库 物料的出库 物料的移动管理 库存盘点 库存物料信息分析
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8
库存成本管理
库存费用包括以下内容:
1. 物料本身的费用 2. 订购费用 3. 保管费用
报废费用、损坏费用、税金、保险金、管理费用 4. 缺货费用
延期交货、取消订货的费用、利润的损失、生产线停 工、造成市场机会损失以及客户罚款 5. 补货费用
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6422
120
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(1)计算每个项目的年金额耗用量
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
极其庞大的项目、单位成本较高的项目以及有限存储期的
项2020目/5/2，3 如果必要的话，可以把项目的级别提高。
28
例：试对下表中的项目进行分类，设A类项目占总 价值的70%，B类占20%，C类占10%。
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
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9
降低库存成本的方法
正确确定库存物料
减少不可用库存
在途库存、淤滞库存、预留库存、在制品或待检品
适时处理积压库存
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10
9.2 库存管理的模式
传统的库存管理模式
各企业分别管理，订单驱动 基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的
方式 从单一的库存角度来看，这种库存管理有一定的适用性，
覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共 享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的 准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客 户满意度的目的
多赢的原则，从全局的观点出发，制定统一的管理目标 以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他 方面的管理
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库存的作用
维持销售产品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业物流 平衡流通资金的占用 应对不确定因素
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库存是昂贵的
占用空间、库房场地 支付租金 支付保管费 支付保险费 支付税金 支付利息 搬运费用 有过时废弃损失风险 机会成本、损失收益
安全提前期和安全库存的作用是类似的，都是为 了缓冲供需的不平衡性。为了确保某项订货在实 际需求日期之前完成，而在通常提前期的基础上 再增加一段提前时间作为安全提前期
数量波动——安全库存 供需时间波动——安全提前期
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ABC库存分类管理法
不同物料管理标准区分吗？ 帕累托原理(Pareto Principle) A类库存项目往往占有70%~80%的库存资金，而
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按库存用途可以分为：
经常性库存 安全库存 季节性库存 战略性库存 在途库存
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安全库存
企业和供应链中存在存货需求量的变化、订货间 隔期的变化以及交货延误期的长短，为了保证生 产，企业需要保持一定的库存，这个库存量称为 安全库存。
长鞭效应——库存增加——消减库存——利益损 失
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主要思想：
协同。信息公开透明，互相信任以确立其协同性的经营战略 供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告
消除供应过程的约束限制。若延长订单交货周期，生产商就可 真正做到按订单生产及零库存管理
优点：
降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、 提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最优化
其品种和数量只占库存项目总数的10%~20%； B类库存项目占有20%的库存资金，品种占
20%~30%； C类库存项目占有5%~10%的库存资金，品种占
60%~70%。
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根据项目金额进行分类
(1) 确定每个项目的年计划使用量；
(2)每个项目的年计划使用量乘以项目成本得到总的年金额 耗用量；
3. 产品入库
产品入库单是处理完工产品入库的单据 是财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
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4. 生产退料
5. 受托加工
“委外加工”的相反业务 受托加工材料入库，对委托方送来的加工材料的入库
通过受托加工生产任务单进行处理，领料如果是领取客户 的来料则通过受托加工领料单处理，如果是领取自己的材 料则通过生产领料单处理
8. 库存盘点 9. 在计算机辅助库存管理系统中查询库存帐与报表
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9.4 库存管理策略
为了提高库存管理水平和服务水平，对库存量的 控制需要建立在合理的库存控制策略上
库存的分类：
按库存物资存在状态可以分为：
原材料库存 成品库存 部件库存 备件库存 在制品库存
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高库存水平带来的问题
占用企业大量资金，增加了企业的产品成本 与管理成本
市场价格波动风险 技术进步带来的风险
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库存掩盖的问题永远不会自行消失
合理 库存
失控 库存
市场 需求 不明
供应商 计 选择 划 不当 不
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设 备 故 障
质 量 问 题
职 责 不 清
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但是从供应链整体的角度看，该管理方法显然是不够的。
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供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)模式
一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理 模式
由供应商来管理库存 局限性：
供应商和零售商协作水平有限 对于企业间的信任要求较高； 框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏
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使供应链库存层次简化和运输路线得到优化
通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，提高供应链的稳定性。
缺点：
联合库存管理的建立和协调成本较高，在实现过程中双方很难建立 一个协调中心，比较难以运作
联合库存管理有两种模式：
各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中。集中库存 要求供应商按核心企业的订单或订货看板组织生产，实行小批量多 频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。
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(3)计算各类项目占总价值的百分比
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
第九章 库存管理
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9.1 库存管理
不能以狭义的仓库保管物料的观点来理解库存管理， 必须从企业ERP 系统的全局的角度来理解库存管 理，库存管理与其它管理模块紧密联系在一起，以 支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的 各种物料。
库存是为物料的储存而建立的，是对产成品或原材 料以及其他相关资源进行管理，使其库存储备保持 在经济合理的水平上。
缺点：
缺乏系统集成、协作水平有限，对供应商依存度较高、要求高 度信任
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9.3 库存事务
库存事务是指库存管理的日常工作：
1. 外购入库业务
外购入库单，货物转移，所有权实际转移 货币资金转为储备资金 财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
2.生产领料业务
生产领料单，确认货物出库 是财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
足够的协商，难免造成失误； 库存费用、运输费用和意外损失由供应商承担,加大了供应商的风险。
VMI系统
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供应商
第三方物流
物流
生产商
信息流
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联合库存管理（Joint Managed Inventory,JMI）模式
基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企 业之间的协作关系，供应链企业共同参与
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MAD = 7 安全库存＝MAD*安全因子
服务水平=95%
实际需求
＝7*2.06 = 15
45
安全库存覆盖的最高需求
40
35
安全库存
30
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预测需求
20
15
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Time
用MAD计算安全库存
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25
安全提前期
44800
2020/5/23
30
(2)按年金额值降序排列项目
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
1011
55
2850 156750
4
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受托加工产品出库的管理，与正常的销售出库一致
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6. 仓库调拨
调拨单，物料从一个仓库转移到另一个仓库 财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
7. 销售出库
销售出库单，又称发货单， 不仅表现了货物转移，也是所有权实际转移的重要标志。 储备资金转为货币资金的标志 财务人员据以记账、核算成本的原始凭证
实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管 理风险的预防和分担机制
供应商
制造商
分销商
原 材 料 联 合 库
存
产 销 联 合 库
存
半成品库存
客户
优点：
传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的 库存管理。通过对各种原材料和产成品实施有效控制，就能达到对 整个供应链库存的优化管理，简化了运作程序
无库存模式，核心企业实行无库存的生产方式。供应商直接向核心 企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同 步生产、同步供货。效率最高、成本最低。运作标准化、配合程度、 协作精神要求也高，二者的空间距离不能太远。
2020/5/23
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协同式供应链库存管理(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment, CPFR) 模式
解决办法：• 领导下决心
• 降低库存、暴露问题 • 追根究底、查明原因 • 彻底解决、永不发生 • 再次降低库存……
人 员 培 训 不 足
6
源自文库
库存管理的重要性
库存是生产的重要组成部分，库存管理在企业 经营管理中的地位非常重要，因为库存资产在 总资产额中所占比率相当可观，不仅影响着某 一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综 合成本、整体性能和竞争优势，并占用企业的 流动资金，削减库存的压力越来越大
信息流疏导——物流的合理流动
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安全库存的制定方法
一般的库存：判断法（根据管理经验） 基于平均测量误差MAD
(1) 确定统计周期，并缺得该周期内的预测量和实际需 求量，计算预测误差和绝对误差。
(2) 根据绝对误差计算平均预测误差MAD。 (3) 确定用户服务水平及对应的安全因子。 (4) 计算安全库存量。 MAD=各周期预测的绝对误差总和/预测周期数
1011
55
2850 156750
4
0.106
1290
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3860
22
1620
35640
8
0.024
(3) 把所有项目总的年金额耗用量加起来，确定所有项目总 的年金额耗用量；
(4) 每个项目的年金额数除以总金额，得到每个项目占总金 额耗用量的百分比；
(5) 检查清单，按年金额值降序列出这些项目；
(6) 检查年金额和项目数的分布情况，并根据其相对年金额 和项目总数的百分比对项目进行分组。
(7) 考虑影响项目重要性的其他因素，调整分类。比如一些
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7
库存管理的内容
物料的入库 物料的出库 物料的移动管理 库存盘点 库存物料信息分析
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8
库存成本管理
库存费用包括以下内容:
1. 物料本身的费用 2. 订购费用 3. 保管费用
报废费用、损坏费用、税金、保险金、管理费用 4. 缺货费用
延期交货、取消订货的费用、利润的损失、生产线停 工、造成市场机会损失以及客户罚款 5. 补货费用
55
2850
1290
20
3380
2030
10
2100
2255
48
7590
2275
76
4900
2410
30
750
3860
22
1620
5362
65
5330
6422
120
350
7800
80
560
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(1)计算每个项目的年金额耗用量
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
极其庞大的项目、单位成本较高的项目以及有限存储期的
项2020目/5/2，3 如果必要的话，可以把项目的级别提高。
28
例：试对下表中的项目进行分类，设A类项目占总 价值的70%，B类占20%，C类占10%。
单位成本 年需求量 金额
项目号 （元）
（件） （元） 按金额排序 占总值百分比 ABC
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降低库存成本的方法
正确确定库存物料
减少不可用库存
在途库存、淤滞库存、预留库存、在制品或待检品
适时处理积压库存
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10
9.2 库存管理的模式
传统的库存管理模式
各企业分别管理，订单驱动 基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的
方式 从单一的库存角度来看，这种库存管理有一定的适用性，