上海宝山钢铁公司的预算管理

学习改变命运,知 识创造未来
•人力资源 部： •＊供应管 理部人员 工资
•财务部： •＊自建库 •房折旧
•财务部：核算公司经营费用比例 、管理费用比例、净利润 ＊协调各部门费用核算 ＊确定本年度各部门预算及公司整 体预算
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•财务预算的编制方法
•固定预算
• 根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的 预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目， 如固定成本等。
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•二、全面预算体系
• 全面预算实质上是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，进而 扩展到采购、生产、成本、资金等各个方面的预算，从而形成一个预算体系。
•销售预算
•产品销售预算 •（数量、单价、收入）
•长期销售预算
•经营预算
•期末库存余 额预算（虚拟 库存金额）
•考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本 预算的准确性
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•七、考核评价与完善
•预算管理的完善
•Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层 • 下设价格定额中心。 •Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。 •Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。 •Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。 •Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人 • 增资、减人减资的工资政策的权衡。 •Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预 • 算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。 •Ⅶ、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。 •Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任 • 决算制度。 •Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预 • 算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企 • 业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。
学识习创改造变未命来运•,资知 料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策上与海宝控山钢制铁会公司计的预》算管理
•对我国大中型企业的调查结果
•资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
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• 然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
•采取对应的控 制手段
•差异计算与 分解
•判断差异重 要程度
•差异计算：行业差异 、预算差异、上期差 异、各年同期差异 •差异分解：因素分解 、趋势分解
•对重要差异进 行解释
•差异原因的报 告与确认
•记录经营业绩
•调整月度计划 上海宝山钢铁公司的预算管理
•六、预算差异分析与调 整
•预算调整与修正方法
• 公司核心价值观：追求企业价值最大化
• ■ 股东
•否
•重订部门规 划
•公司年度各 项预算
•实施
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•各相关部门
•业务部门财务预算编制程序 图
•公司管理层
•财务部
•财务部
•公司各部门
•市场运作部 •＊产品目录 •＊销量预测 •＊仓库管理费预 算
•供应管理部 •＊采购价格 •＊采购计划 •＊采购费用
•市场运作部 •＊销售价格
•公司管理层（由 总经理及营销总 监、市场运作部 经理、销售经理 、供应管理部经 理、财务经理等 组成） •＊从公司长远利 益、整体利益的 角度对采购价格 、销售价格予以 评价、修订
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•预算管理面临的困境
•－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 • “一刀切”。上级部门通常的做法。 • “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； • “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
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•预算管理面临的困境
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》
，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 • 传统预算管理的问题究竟何在？
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•预算管理面临的困境
•－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是 ：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过 • 一天难过，一年轻松
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பைடு நூலகம்
•确定分析对象及 分解标准
•分析对象：较大 影响预算目标、 相关数据可以准 确获得 •分解标准：差异 分解程度、各差 异分解参照数据 来源及收集方式 、差异的各细分 部份对应的责任 方
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•收集信息
•收集信息： •预算执行过 程中的财务信 息、重要的外 部市场信息、 公司内部的非 财务信息（如 费用标准等）
•
调整经营活动，采取相应的预算控制方式
•
结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始
编定的后续月度预算进行调整
•
调整后续月度/季度的经营预算
•
由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部
门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续
月度内消化己形成的预算差异
•
记录责任部门的经营业绩
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•五、预算执行与监督控制
•全面预算控制反馈流程图
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•＊针对预算中出现的问 题，调整原预算 •＊及时调整经或措施
•财务部 门
•审
•总经理或
批
管理层
•＊汇报各部门预算执行 情况，进行评价 •＊对预算执行中出现的 问题提出财务解决建议
•弹性预算
•在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
•滚动预算
• 是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
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上海宝山钢铁公司的预 算管理
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2021年3月3日星期三
学习改变命运,知 识创造未来
目录
1.全面预算管理及其在企业中的作用 2.全面预算管理内容 3.全面预算管理组织体系 4.预算编制程序与方法 5.预算执行与控制反馈 6.预算差异分析与调整 7.考核评价与管理完善
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•宝钢提纲： • 第一部分、预算管理的作用和困惑 • 第二部分、宝钢预算管理实践 • 第三部分、宝钢预算管理发展方向
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•对美国400家大型公司的调查结果
• 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
•汇报 评价建 议
•＊下达经审批的预算 •＊监督收入、货款入账 •＊对比预算控制成本、费用列支 ，及时提出警告
•下达 预算监 控
•各部门
•＊每月上报对预算指标 的执行情况，对超预算开
•通 支说明原因 ＊及时上报 报 发生的不可控费用
•财务部 门
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•六、预算差异分析与调 整
•差异分析流程图
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•宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
•以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•采购预算
•费用、成本预 算
•现金收支预算
•财务
•结算款
预上算海宝山钢铁公司的预项•预算管计理财务报
•预算管理的作用
预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它 使得企业目标得以具体化。 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以 从人制转变为管理机制。 预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明 确各部门责任分工。 预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并 通过预算的分析调整达到利润最大化。 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。
•预 算 办 公 室 •预 算 管 理 层 •集 团 董 事 会
•三、预算管理组织结构体系 图
•各业务部门
•各职能部门
•市场运作部 •销售部 •供应管理部 •技术品管部 •行政部 •财务部 •办公室 •投资部
•业务员 •业务员 •本部门职员 •本部门职员 •本部门职员 •本部门职员 •本部门职员 •本部门职员
•一、预算释义
预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内 ）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发 展目标和年度计划的细化
•预算
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•长期预 算 •一年以 •短期上预算
•全面预算
•不超一年
•长期资金收支预算
•长期科研经费 •经营预算
•销售预 算 •生产预算
•－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”
。
•－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评
。
•－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
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•第二部分 •宝钢预算管理实践
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•一、宝钢股份简介 •二、全面预算管理框架 •三、全面预算管理运行体系 •四、预算管理职能定位 •五、预算的保证体系
•
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•七、考核评价与完善
•确定考核指标
•利润中心：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 •成本、费用中心：成本指标、费用指标、生产率指标等 •投资中心：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资 产报酬率、非财务指标等
•考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性
•营销体系 开发整体产销系统
•以用户为中心
•以价值最大化为导向 •实施ESI工程 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
技术创新体系
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
•以价值管理为中心
•1985•年
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•2003•年
•宝钢对价值最大化的认识
•财务经理、成本 会计等 •＊核算公司毛利 •＊协调相关部门 ＊确定采购基准 价格＊确定销售 基准价格 •（参照采购基准 价格制定流程及 销售基准价格制 定流程）
•财务经理、成本 会计等 •＊核算公司毛利 •＊协调相关部门 ＊确定采购基准 价格 •＊确定销售基准 价格
•公司全体部门 •＊本部门费用 预算
•产品成本预 算（采购数量
、单价及总额 、采购费用）
•费用预算（ 各项经营费用
、管理费用、 财务费用）
•资本支出预 算（固定资产 更新、新建项 目等）
•报表预算
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•现金预算（现金流入、流出预算）
•预算损益表 •预算资产负债表 •预算现金流量表
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销售新产品、开拓新业务等。
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•五、预算执行与监督控 制
•预算执行流程图
•预算管理层
•采购部门
•预算管理办公
•生产部门
•销售部门
•管理部门
•采购计划执行 •费用预算执行
•生产计划执行 •成本预算执行
•销售计划执行 •销售收入实现 •费用预算执行
•费用预算执行 •资产预算执行 •投资预算执行
•成套部
•本部门职员
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•总经理 •审批
•审批
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•管理层
•四、公司财务预算及计划流程 图
•行政部
•财务部
•各部门
•年度目标总预 算确定
•信息资料提 供
•年度部门规 划
•工作计划 •收入支出预算
•公司年度工 作计划
•预算审核、汇 总、平衡
•超额
•超额
•是
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•财务预算的编制方法
•零基预算
•是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、 合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审 议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发 生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、
对外捐赠等。
•概率预算
•是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率 ，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制 的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如