采购与供应商关系

2）采购-供应-付款流程（逻辑图）
采购订单出发采购流程，采购流程触发付 款流程和供应流程
连接
订单-现金流程 或生产流程
更新总 分类帐
业务报 告流程
连接
采购订 单发送
接收检货
应付帐款
发送货款
订单 触发
供应
付款
技术支持：信息技术、信息系统——不断更新的用于管理决策的业务信息
采购-付款-供应流程（水平视图）
集成化协同生产流程（水平视图）
物流主管
生产主管
财务主管
原材料库 产品仓库
63
1
计划部门 2
工厂 7
成本 4
资金 5
信息流：1产品库存信息传递给生产计划部门；2、3计划部门制定生 产计划并通知工厂、原材库、财务；4生产部门制定成本预算 生产物流：6向工厂提供原材料；7产成品入库； 资金流： 5财务部门进行生产资金预算并支付给生产部门
采购部门的目标
符合公司的质量标准 在需要的时候能够快速交货 准时、足量交货 能够改变规格、交货时间或数量（柔性） 价格合理 绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和 价格
二、传统采购模式
传统采购的业务流程（教材图6-2）
供应商
采购部门
生产部门
供应投标
4.
非成员企业的流程：核心企业的
供应链的成员与供应链的非成员
之间的连接（例如一个供应商也
供应一个竞争性供应链（非成
Not-managed process link: not critical, so focal firm does not even monitor this link; focal firm trusts the other firms to do well on this link Non-member process link: link between members of the focal firm’s SC with non-members of the SC (e.g., link between a supplier who also supplies to a competing SC (nonmember); cannot be ignored.
Increasing global competition (growing competition for scarce resources, and a geographically dispersed
supply chains)
供应链管理中采购的战略意义
• 例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物 料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元 因 此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到 100百万元的方 法有： • 将销售收入增加 100% • 将工资减少25% • 将管理费用减少 100% • 将采购成本减少7.1% 采购的经济 杠杆作用明显可知。
签约、发货
验收
数据库
收货单
一、采购的定义
采购是一个物流职 采购（Procurement）
能部门（function） 购买（Buying 或
采购是供应链价值 Purchasing）
链的一个环节（link） 交换（exchanging）
采购是一个业务过 程（process ）
租赁（hiring） 外用（outsourcing）
2 供应商 5
物流主管
采购
仓库
13
财务主管
会计付款 出纳
4
8
源自文库
7
6 9
信息流：1库存或生产部门将购货请求发到采购部；2采购部向供应商 发出采购订单；3将采购通知发给收货部门；4将采购通知发给应付款 处理部门；6收到发票；7将收货通知发给付款部门；8通知出纳付款 物流： 5供应商将货物发给收货部门；资金流： 9出纳将支票发给供 应商
下列因素增加采购重要性： Factors increasing the
物料成本影响利润（销售 额的50-70%支付物料成
importance of purchasing today:
Impact of material costs on
本） 对供应的更高要求（供应
profit (50-70% of each sales $ is paid for materials)
1）业务流程分解
业务流程分解到多细才合适？ “黑箱”：经济学——管理学
投入
供应商 供应商 核心制造企业 客户 客户
产出
R&D
计划
采购
生产
分销
采购订单 付款 内向运输 供应商关系管理
Nallan C. Suresh ：流程的类型 Types of Process Links
有些流程线比另一些更重要
IBM信贷专员
信贷部信用审核
文秘部制定报价单
新流程：
客户信贷申请
IBM现场销售员处理
专家决策支持系统
商务部拟定合同
IBM信贷交易员处理 特殊情况处理
流程再造方法
3）自动化：福特北美公司财务部流程
旧流程： 采购部
订货
新流程：
订单副本 订购
财务部
卖方
订单
签约、发货
发票 付款
审核付款
仓库 验收
验货单
订单
3）集成化协同生产流程（逻辑图）
产品库存年状态触发生产计划流程，计划 流程触发生产流程。
订单-现 金流程
采购-付 款流程
所采购 的货物
库存 流程
为订单供 货的库存
确定库存 水平较低
制定生 产计划
生产制造 过程控制
库存增加
库存 触发
计划
生产
技术支持：信息技术、信息系统——不断更新的用于管理决策的业务信息
供应链运作结构模型
A6 供应链综合绩效评价
物料 需求
ERP
A3供应 主生产 链计划 计划
销售 预测
A5供 供应商 应商
管理
采购
生产
A4
精细制造
分装 A2
订单 处理
有效物流
A1 需求 驱动
客户
库存管理
分销管理
信息技术： B1集成化信息系统 B2 先进信息技术 B3 产品设计系统 组织结构： C1集成供应链 C2团队工作 C3跨功能的组织结构
供应链运作有哪些业务活动，这些业务活动是怎 样连接组合起来的? 集成供应链运作框架如图3-9，如果将整个模型比 作房屋的话，整个供应链运作的地基就是信息技 术和组织结构，它们为供应链运作提供支持基础； 供应链综合绩效评价体系是屋顶，为供应链运作 提供整体指导和反馈。房屋的主体是供应链的实 际运作过程，大致可以分为计划系统、制造系统 和物流系统三个层次。
供应链运作的框架结构
A. 业务流程能力 A1. 用户驱动 A2. 有效地分销和物流 A3. 需求驱动的生产销 售计划
A4. 精细生产/JIT A5. 供应商伙伴关系管理 A6. 集成化的供应链管理 B. 技术能力 B1. 集成化的信息系统 B2. 先进的信息技术
B3. 产品设计系统 C. 组织管理能力 C1.一体化的绩效评价 C2. 团队工作 C3. 联盟化的组织结 构
3、流程设计与再造
业务流程再造（Business Processes Reengineering ，BPR） 1990年，Hammer博士提醒人们，企业的 许多流程是根据早年的观念发展而来，许 多流程没有创造价值，却习以为常，仍然 遵循。
传统组织中过细的部门分工割裂了完整的 流程，分工原则建立的职能型组织，当业 务涉及到多个部门时难以协调
More demanding supply
交付在时间、质量、数量 上必须是准确无误）
requirements (supply deliveries must be exact in timing, quantity, and quality)
日益增加的全球竞争（对 稀缺资源的过渡争夺，地 理上分散的供应链）
供应链运作过程举例
制造 制造 制造
集中采购
生产计划 制造 制造
IBM
直接销售
地方 分销 中心
销售 渠道
用户
制造
供应商 信息
MRP
在制
品库
订货计划
存
生产计划
需求预测
订单
市场调查 销售分析
企业计划
图 IBM欧洲公司供应链运行管理
二、供应链运作业务流程
业务流程（Business Process）把输入转化为输 出的一系列逻辑上相互关联的活动集合。流程是 一个从输入到输出的转换过程。它是由一系列活 动或事件组成的，可以是连续的，也可以是断续 的。 核心流程：是体现组织核心业务和核心能力的流 程，如技术型组织其核心业务流程为技术研发流 程；销售型组织为市场调查、采购、销售、回款； 生产型组织为供应、生产、运输、仓储、配送等 意义：组织上，打破职能、部门的界限；技术上， 实现流程程序化、管理自动化。
2
6 11
3
销售部门 1
4 8
客户
9
10
信息流包括需求信息流、计划信息流、物流信息流、资金信息流等：1客户下 订单；2销售部门请求信用额度审批；3信用额度部门通知销售部门信用额度请 求的意向；4销售部门确认客户订单；5、6销售部门告知运输、仓库、收款部 门有关销售订单的信息；7仓库填写提货单发给运输部门；8、9运输部门通知 销售部门、收款部门发货信息 ；10收款部门将发票发给客户；11客户通知收 款部门付款信息 物流：运输部门组织货物运输到客户；资金流：客户将货款打到帐户上。
流程再造方法
1）次序改变：班尼路公司服装生产流程
对外流行色 的反应周期
对外流行色的反应周期
旧流程：
服装款式及颜色策划 丝染色 织布 裁剪 缝制 销售
新流程：
服装款式策划 织布 裁剪 颜色策划 缝制 布染色 销售
流程再造方法
2）合并或消除：IBM信贷公司的信贷流程
旧流程：
客户贷款申请 IBM现场销售员
被管理的流程 ：核心企业与另一 个企业结合为一个流程
Some links are more critical than others 1. Managed process link: focal firm has
integrated a process with another firm
被监视的流程：核心企业只是监 2. 督或检查连接怎样被结合或管理
员），他们之间的连接不能被忽
视）
2、业务流程分析
供应链核心制造企业的核心业务流程： 1）订单-销售-现金 流程 2）采购-付款-供应 流程 3）协同化生产运作流程
1）订单-销售-收款流程（逻辑视图）
订单触发营销-销售流程，营销-销售流程触发收 款流程，销售流程与库存流程配合，完成发货
连接 连接
更新总 分类帐
一、供应链运作层面的管理
供应链运作也称供应链执行（ Execution）、供 应链协调（coordination）。供应链运作管理需要 对物流、信息流、资金流进行精心的计划和周全 的协调。 供应链运作管理的特征：（1） 多周期，循环运 作；（2）集成化、协同运作；（3）动态性和不 确定性
供应链运作框架
采购和采购管理的一般过程
反馈调整 购后评价 审核付款 验收入库 供应物流 签订合同 协商谈判
选择供应 商
编制计划
采购决策
请购单
其他需 求信息
计划
组织实施：控制
采购决策：自制与外购；品种；总量和批量；时间；方式等
监督评估
采购——供应链的流入管理
教材图6-1采购活动连接制造商和供应商
采购的重要性 Importance of Purchasing
Monitored process link: focal firm simply monitors or audits how the link is integrated and managed
不受管制的流程：不重要，所以 3.
核心企业甚至不会监视这种连接，
核心企业相信其他企业这种连接
上会做得更好
教材 图3-9 供应链运作结构模型
三种流：信息流、物流和资金流
用户的用户 用户
供应商 供应商的供应商
资源计划
主生产计划
供
应
商 采购 物料需 生产进
关 订单 求计划 度计划
系
管
理 供应
生产过 配送
内向物流
程控制 外向物流
客
需求预测 户
客户订单
关 系
管
销售
理
订单履行
需求：预则、订单、需求塑造、客户关系管理 计划：主生产计划（生产数量和交货期信息）→资源计划ERP和MRPⅡ（制造资源计 划）（能力平衡）→物料需求计划（MRP）（需要什么样的原材料或零部件）→生产 进度计划 采购：采购订单、内向运输、仓储和库存管理、供应商关系管理 生产：生产控制（计划实施过程） 销售：订单履行过程、客户关系管理、外向物流
库存 流程
可供应 的商品
销售数 据更新
采购-付款流程 或 生产流程
收到货款
开具客 户帐单
可供货 的订单
接收检 查订单
客户订单
收款
营销和销售
订单
技术支持：信息技术、信息系统——不断更新的用于管理决策的业务信息
订单-销售-收款流程（水平视图）
物流主管
财务主管
销售主管
运输部门 仓库 5 76
会计收账 出纳 信用审批