六西格玛项目选择(精)
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速度、职能综合和对顾客见解排列
给顾客提供的产品和服务不是通过职 能产生的，而是通过跨职能线的流程 产生的。 这些流程中的某些趋向于这种方式， 即顾客与公司视为一体 职能是/应是能力的居所和建造地 流程能力是实现策略（希望的组织状 态）的关键杠杆作用点。 评估关注于关键流程区域
策略
顾客
流程
职能
选择关注的优先流程（级别1）
(b) 确定级别1流程必须达到的
流程效果（顾客）和效率（商业）目标
(c) 确定级别2或级别3流程的边界、供应商、输入、输出、
顾客和主要步骤
)
选择项目工作表 1a ——顾客和商业措施和目标 级别1流程： _______________________________________________ 顾客目标 (效果) 当前 绩效 竞争绩效 “必须达到的” 绩效
开始界线：根据生产 计划开始运做
拼装和包装
结束界线：
包装好的产品转移入库
挑选
成形
包裹
包装
消毒
质量评估 发货
供应商：
• 针厂商 (外部和内部l) • 缝合厂商 (外部和内部) • 刨平车间 • 包装材料供应商 • 车削车间 • 生产计划
输入：
•针
输出：
• 装配完、消毒过 并且完成包装的 缝合品 • 产品汇总 • 材料使用报告
子流程：
___________
子流程：
___________
子流程：
___________
子流程：
___________
子流程：
___________
供应商：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
面向商业的定单履行（效率）评估
流程周转时间 资产利用
非附加值与附加值的比率
履行定单
成品库存 存货周转
安全事故 最终的产量
)
集中商业资源
履行定单
需求预测
生产计划
寻求来源 和购买
材料转化
入库
接定单
运输
筛选
交错的 PTFE组 装
分项组 装
最后的组 装
质量评审
包装
消毒
我们最需要关注的子流程是什么？
)
拼装和包装流程的示例图
输入：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
输出：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
商业目标 (效率)
当前 绩效
竞争绩效
“必须达到的” 绩效
)
选择项目工作表1b——商业流程的要素
开始界线： _________________
子流程（级别2或3）： _________________
结束界线： __________________
子流程：
___________
子流程：
___________
未知
<1%的现场退货 98% on SKU 3345-b
77%
商业 CTQ (效率)
循环时间
成品库存 损耗
当前的绩效
竞争者的性能
“必须达到的” 绩效
75% 同步生产
未知 135 天
未知 42 天
按 Q1/00 60天
18% 废弃率
)
未知
按 Q3/99 <2%
选择项目活动#1：绘制一个高级别的核心流程图并 确定（起草）效果效率目标
顾客：
• 库存 (内部l) • 最终用户(外部) • 生产时间安排 • 购买
• 缝线
• 包装材料 • 其它消耗品 • 生产时间安排
)
提出关于流程绩效的正确问题
我们从哪里寻找改进机会？
我们现在做得怎么样？ 我们的竞争者做得怎么样？ 我们必须做到如何好？ 哪些地方我们需要改进？ 我们首先应做什么？
六西格玛项目选择
)
选择优势大的项目
)
产生差异的项目
在选择优势大的项目中领导层的作用
步骤
1. 2. 3. 4. 5. 绘制高级流程图 确定效能和功效目标
识别效能和功效的潜在驱动
选择数据、有效驱动和评估业绩 审查现有项目的顺序 对新项目进行识别、排序和承包
6.
)
传统的组织结构
分等级的控制、垂直作用区分、功能型、大型
)
(示例）效果和效率措施和目标
列出目前的效果效率措施及其目标。
顾客 CTQ (效果)
完满定单率
当前的绩效
87% on SKU 3345-b
竞争的绩效
94% on SKU C45566
“必须达到的” 绩效
99.9997% (6 ) on SKU 3345-b
产品的现场绩效
LIFR
4%的现场退货
3%的现场退货
顾客：
_______________ _______________ _______________ _______________
_______________
_______________ _______________
)
确定效果效率动因
Y = ƒ (X1, X2, X3, X4,…Xn)
领导层策 略
目前大多数组织都是由组建“功 能”的部门和人员进行组织和评 估。 主管人员可能以团队的形式进行 组织。但是，他们单独关注于功 能管理。 战略优先权是功能目标的转化。 改进是在部门流程和竞争力的范 围内进行排序和作用的。
财务和帐目
买卖和销售
功能
)
工程和设计
零售运作
人力资源
合同
后勤
客户驱动组织
)
评估顾客对定单履行流程的期望
面向顾客（效果）的定单履行评估
完成定单率
按时交货 定单供给率
交易的难度
履行定单
开单准确性
包装性能
产品性能
)
努力争取商业效率
寻找驱动COGS和营运资本的流程效率评估方法
收益
生产力
损耗 周期时间
未完成销售的天数
库存周转 安全事件
)
评估定单履行流程的商业需求
)
通常关键的贸易流程
新产品研发
产生定单 履行定单 顾客服务 获取
)
我们如何判断流程的功效？
满足顾客需求
(流程功效)
流程
和
满足商业目标
(流Baidu Nhomakorabea功效)
)
顾客反馈
查找顾客价值和忠诚的正确评估方法
顾客抱怨的帕累托图看起来象什么？ 驱动和导致我们皮夹股份下降的是什么？ 为什么顾客会离开我们？ 顾客价值方程式看起来象什么？
给顾客提供的产品和服务不是通过职 能产生的，而是通过跨职能线的流程 产生的。 这些流程中的某些趋向于这种方式， 即顾客与公司视为一体 职能是/应是能力的居所和建造地 流程能力是实现策略（希望的组织状 态）的关键杠杆作用点。 评估关注于关键流程区域
策略
顾客
流程
职能
选择关注的优先流程（级别1）
(b) 确定级别1流程必须达到的
流程效果（顾客）和效率（商业）目标
(c) 确定级别2或级别3流程的边界、供应商、输入、输出、
顾客和主要步骤
)
选择项目工作表 1a ——顾客和商业措施和目标 级别1流程： _______________________________________________ 顾客目标 (效果) 当前 绩效 竞争绩效 “必须达到的” 绩效
开始界线：根据生产 计划开始运做
拼装和包装
结束界线：
包装好的产品转移入库
挑选
成形
包裹
包装
消毒
质量评估 发货
供应商：
• 针厂商 (外部和内部l) • 缝合厂商 (外部和内部) • 刨平车间 • 包装材料供应商 • 车削车间 • 生产计划
输入：
•针
输出：
• 装配完、消毒过 并且完成包装的 缝合品 • 产品汇总 • 材料使用报告
子流程：
___________
子流程：
___________
子流程：
___________
子流程：
___________
子流程：
___________
供应商：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
面向商业的定单履行（效率）评估
流程周转时间 资产利用
非附加值与附加值的比率
履行定单
成品库存 存货周转
安全事故 最终的产量
)
集中商业资源
履行定单
需求预测
生产计划
寻求来源 和购买
材料转化
入库
接定单
运输
筛选
交错的 PTFE组 装
分项组 装
最后的组 装
质量评审
包装
消毒
我们最需要关注的子流程是什么？
)
拼装和包装流程的示例图
输入：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
输出：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
商业目标 (效率)
当前 绩效
竞争绩效
“必须达到的” 绩效
)
选择项目工作表1b——商业流程的要素
开始界线： _________________
子流程（级别2或3）： _________________
结束界线： __________________
子流程：
___________
子流程：
___________
未知
<1%的现场退货 98% on SKU 3345-b
77%
商业 CTQ (效率)
循环时间
成品库存 损耗
当前的绩效
竞争者的性能
“必须达到的” 绩效
75% 同步生产
未知 135 天
未知 42 天
按 Q1/00 60天
18% 废弃率
)
未知
按 Q3/99 <2%
选择项目活动#1：绘制一个高级别的核心流程图并 确定（起草）效果效率目标
顾客：
• 库存 (内部l) • 最终用户(外部) • 生产时间安排 • 购买
• 缝线
• 包装材料 • 其它消耗品 • 生产时间安排
)
提出关于流程绩效的正确问题
我们从哪里寻找改进机会？
我们现在做得怎么样？ 我们的竞争者做得怎么样？ 我们必须做到如何好？ 哪些地方我们需要改进？ 我们首先应做什么？
六西格玛项目选择
)
选择优势大的项目
)
产生差异的项目
在选择优势大的项目中领导层的作用
步骤
1. 2. 3. 4. 5. 绘制高级流程图 确定效能和功效目标
识别效能和功效的潜在驱动
选择数据、有效驱动和评估业绩 审查现有项目的顺序 对新项目进行识别、排序和承包
6.
)
传统的组织结构
分等级的控制、垂直作用区分、功能型、大型
)
(示例）效果和效率措施和目标
列出目前的效果效率措施及其目标。
顾客 CTQ (效果)
完满定单率
当前的绩效
87% on SKU 3345-b
竞争的绩效
94% on SKU C45566
“必须达到的” 绩效
99.9997% (6 ) on SKU 3345-b
产品的现场绩效
LIFR
4%的现场退货
3%的现场退货
顾客：
_______________ _______________ _______________ _______________
_______________
_______________ _______________
)
确定效果效率动因
Y = ƒ (X1, X2, X3, X4,…Xn)
领导层策 略
目前大多数组织都是由组建“功 能”的部门和人员进行组织和评 估。 主管人员可能以团队的形式进行 组织。但是，他们单独关注于功 能管理。 战略优先权是功能目标的转化。 改进是在部门流程和竞争力的范 围内进行排序和作用的。
财务和帐目
买卖和销售
功能
)
工程和设计
零售运作
人力资源
合同
后勤
客户驱动组织
)
评估顾客对定单履行流程的期望
面向顾客（效果）的定单履行评估
完成定单率
按时交货 定单供给率
交易的难度
履行定单
开单准确性
包装性能
产品性能
)
努力争取商业效率
寻找驱动COGS和营运资本的流程效率评估方法
收益
生产力
损耗 周期时间
未完成销售的天数
库存周转 安全事件
)
评估定单履行流程的商业需求
)
通常关键的贸易流程
新产品研发
产生定单 履行定单 顾客服务 获取
)
我们如何判断流程的功效？
满足顾客需求
(流程功效)
流程
和
满足商业目标
(流Baidu Nhomakorabea功效)
)
顾客反馈
查找顾客价值和忠诚的正确评估方法
顾客抱怨的帕累托图看起来象什么？ 驱动和导致我们皮夹股份下降的是什么？ 为什么顾客会离开我们？ 顾客价值方程式看起来象什么？