企业管理的杨三角

缺点
职能利益高于客户利 益，跨职能的协调难 度大 职能部门重复设置， 导致资源浪费，本地 市场适应度低
产品事业部主导
地区事业部主导
本土适应和响应性较好， 在资源共享、采购以 可量身定做 及产品开发上缺乏规 模和系统效应 有利于挖掘追加销售和 交叉销售的机会 对企业内部资源整合 和跨部门协作的能力 要求很高
内部与外部的沟通战略 配套的制度、工具、方法
3. 如何应对竞争对手乱挖墙角
控制事态恶化 降低负面影响
注意无形资产的保护
强调公司良好的发展前景 进行人才盘点 采取挽留措施 系统的知识产权和数据保护体系 让其他员工掌握工作要领和技术诀窍
不要轻易跟从竞争对手的薪资待遇 原则上不允许“回锅”
4. 留才的关键因素
• 人力资源团队
从公司战略出发，差异化，思考组织能力是什么 设计合适的人力资源工具
• 直线主管
最有效，最能影响员工的培养、激励和保留的人
一. 员工能力
• 抢夺人才 • 保留和淘汰人才 • 培养人才
能力规划模型
能力厘定 能力审核
需要什么样的人才？ 人才数量是多少？ 这些人才必须具备什么能力？ 目前拥有多少人才？ 这些人才具有什么能力？ 数量是否足够？质量是否有差距？
客户群事业部主 导
4. 无边界组织
边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无 法顺畅整合的隔阂和障碍。包括外部边界、水平边界、垂直边界。 改善垂直边界 高级主管的管理哲学（把员工 当成公司获得竞争优势的源泉） 四大资源的共享： • 权责 • 信息 • 能力 • 激励 改善水平边界 通常是针对某一特定的流程或 关键资源和商机，并不是全面 应用。
出色的表现 & 能留在公司一段合理的时间
标准 Standards
寻找 Sourcing 筛选 Screening
专业能力 vs.核心员工能力 过去的成就和未来的潜力（企图心、成就动机、学习能力）
被动渠道vs.主动渠道 内部挑选vs.外部挑选 根据岗位的重要性和能力要求，选取合适的评估工具 多向度（多位评估者从不同角度评估） 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特价值主张：差异化的赢取人才战略
常用评估工具
个性和心理测试
结构和非结构化面谈
行为事件面谈：STAR, 通过对真实事件而不是假象事件进行询问
背景调查
评鉴中心：文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析等
灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。 创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。 速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等）。 全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。 技术领先：成为本行业的技术领先者。 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。 渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道 。 自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。 服务：能提供更优质的服务。 质量：能制造更高品质的产品。 学习力：能比对手学得更快。 生产力：能每年不断提升生产力。 联盟：能与各种组织结成联盟。 并购：能有效并购其他公司。 外包：能有效将非核心业务外包。
巩固 Securing
2.1 独特价值主张
在市场上为公司的目标人才树立鲜明的、差异化的雇主品牌
• 独特价值主张必须重点突出 • 区分独特价值和基本价值 • 建立独特价值主张必须和竞争对手相比
公司制胜战略和企业文化 目标人才
目标人才的关键需求和愿望
公司的资源和特点
独 特 价 值 主 张
领导层以身作则
企业成功= 战略 X 组织能力
遏制企业发展的主要瓶颈，基业长青的基础
前言：组织能力
3. 何为组织能力
组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥的整 体战斗力，是一个团队或组织竞争的DNA，是一个 团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创 造价值的能力。 • 独特性，深植于组织内部，不依赖个人，可持续性 • 为客户创造价值 • 超越竞争对手
• 由上而下：依赖高管（领导以身作则，建立危机意识，绩效管理， 降职或开除，制度、流程和沟通，提供培训） • 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 （倾听顾客的声音，与竞争对手或标杆企业对比） • 由下而上：依靠基层员工的参与和互动 （提案奖励，群策群力）
2. 思维模式变革的关键要点
危机感的建立
战略转型、体制改变、兼并收购、企业老化
高级主管以身作则
全面系统的考虑
不同行动的先后顺序和背后的逻辑， 各种制度设计与执行能力的配合
耐心和恒心
员工思维方式是竞争对手难以模仿 的软实力
三. 员工治理方式
关键的管理资源和制度支持
• • • 权责 信息 流程
1. 组织架构是什么
一个思考框架，帮助组织有系统的把庞大的任务和目标 分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责
通过跨部门和跨事业单位的协 调和资源共享
诊断垂直边界
政策对抗者ห้องสมุดไป่ตู้
竞争负累者
被动参与者
积极贡献者
优势创造者
诊断水平边界
过度内耗
各自为政
不稳定合作
稳定合作
发挥综效优势
中国企业的未来
经营战略的跨越 组织能力的跨越 领导能力的跨越
• • • •
从做大到做强 从低成本到高价值 中国领先到全球领先 机会驱动到战略驱动
能力提升
内建 build
外购 buy
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
1. 能力模型——公司需要什么样的人才
又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作 实现组织战略目标所需要的知识、技能和素质。
专业能力
与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能， 直接影响员工能否完成岗位的工作要求。
对现有工作的满意度
基本因素和激励因素
未来的发展空间
个人，企业
离开公司的代价
金手铐
竞争对手提供的待遇
不可控，关键在于前三点
5. 人才培养的误区
• 等同于培训课程
• 等同于做中学
• 过度依靠人力资源部门 • 过度依靠个人主管的主观判断和方法
人才发展结构
可传授观点 时间和精力的投入
以身作则： 高层领导的哲学和参与 持之以恒：可量化的评估体系 有的放矢： 针对性的培训系统 干中学： 实践锻炼
公平游戏规则：识别人才标准和流程
传递绩效导向的文化，公司需要可观清晰的人才标准 和透明客观的选拔流程
针对性的培训系统
• • • • 针对不同层级能力要求设计项目 投入充足资源开发多种学习手段 选择最佳的培训时间 制定与传达培训目的和期望 • • • • •
实践锻炼
跨业务部、地区、职能的工作机会 特别项目或任务小组之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域的人才互换 海外派遣以培养全球视野
核心员工能力 针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影 响到组织能力的相关行为和素质。
1.1 如何建构能力模型
有效性 否 是
高 管 接 受 度
否
1
2
是
3
4
1.1 如何建构能力模型
行为事件面谈 咨询顾问或人力资源部的面谈 个人效能、与人相处效能、 业绩和营运效能、创新和变革效能 由高阶主管讨论形成共识
二. 员工思维方式
1. 重塑员工思维模式的步骤和工具
确定理想的员工思维模式
为了实现目标，公司需要什么样的思维模式 不要好听的，要管用的 明确价值观的含义（ e.g.“以人为本”）
员工问卷调查 与高级主管一对一面谈、 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈
审核现存员工思维模式
制定思维模式变革战略
如何分工
以职能、产品、地区和客户分工
如何整合
组织架构设计的主要影响因素：规模、复杂度、不确定性 中国的问题： • 组织设计比较宽松和模糊 • 常因人设岗 • 管理层级分得多 • 忽略书面授权约定，常越级管理
2. 怎样设计有利于组织能力发展的组织架构
考虑经营环境、战略和组织架构的关系
• 理清公司制胜的组织能力 • 确定价值链各环节中不同单元的角色 • 分配部门/层级的职责和汇报关系 • 制定绩效考核标准
• 技术创新能力 • 全球经营管理能力
打输得起的仗 先在国内练兵 全球化不等于欧美化
• 战略创新思维 • 从强人领导到体系保障 • 光明正大的赚钱
企业成功= 战略 X 组织能力
关键：高层领导人和领导团队的能力、判断和坚持
员工思 维方式
组织 能力
员工 能力 员工治 理方式
Thank You
常用组织能力
4. 如何系统打造 组织能力
员工能力 员工思维方式 员工治理方式
平衡&匹配
员工思 维方式
会不会 人才引进和培养
愿不愿意 绩效管理和激励体系
员工 能力
组织 能力
容不容许
有效的管理支持和资源
员工治 理方式
前言：组织能力
5. 组织能力不仅是人力资源部的事 • 总裁
重视人才和组织能力的建设 要求其他主管同样对组织能力予以高度重视 在困难时坚持
• 规划阶段
HR部门推行，缺乏高管真正认同 忽视未来导向 员工不理解打分的原因，不理解能力模型
• 评估阶段
选来打分的人不合适（是否真正了解被打分人）
没有清晰的打分参照说明
• 反馈阶段
没有提供解读报告的支持
SARAH
没有帮助员工根据报告内容制定个人发展规划 • 执行阶段 落实情况无人跟踪
2. 如何提高人才命中率
组 织 能 力 的
杨 三
角
企 业 持 续 成 功 的 秘 诀
杨三角是杨国安先生综合学 术理论和企业实践而形成的 组织分析和诊断框架，是系 统提升企业软实力和团队战 斗力的管理工具。
前言：组织能力
1. 中国企业崛起的天时地利
2. 经营环境重重挑战
跨国公司进入 中国企业间同质化竞争严重 成本上升&汇率变动 政策法规的变化调控市场需求和资源供应 客户期望值 的提高 技术迅速更迭
3. 各种组织架构的使用条件以及优缺点
适用条件 职能部门主导
产品单一或相关度较高 的业务，企业以知识和 资本密集为竞争优势 业务多元化的公司，各 地区产品和服务基本标 准化，公司凭借制度和 规模制胜 适用于产品/服务地区 差异较大的公司 服务对象差异较大的公 司
优点
有利于培养在各职能领 域深厚的专业知识，能 让稀缺的资源服务于多 个产品和地区 有利于实现协同效应， 产品开发速度快
注意： • 未来导向 • 高管接受度 • 聚焦 • 注重落实
公司能力词典 能力的确定 正面与负面的行为例子
针对不同层级
工具应用
80%
1.2 落实能力模型的关键成功因素
• 具体的行为指标 • 和各个HR体系紧密相连 • 高级主管的承诺 达成业绩
否
否 遵 循 价 值 观 是
是
1 3
2 4
1.3 能力模型需要避免的错误