海尔进军海外市场
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年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。;1998年6月 ，获加拿大CSA全权认证。
绿色壁垒
欧盟ErP指令是欧盟一项主要针对用能产品的绿色 壁垒指令。该指令主要关注点是产品对自然资源 的消耗和对生态环境的影响，涵盖耗能产品整个 生命周期的环保要求。 它要求产品设计阶段、原材料采用、生产过程、 废物回收等整个生命周期都必须满足绿色环保的 要求，这就使得我国很多洗衣机产品出口企业达 不到要求，在欧盟市场上被淘汰出局
从被限制到修改指令标准
• 海尔洗衣机对《家用洗衣机ErP法规草案》的三条 修改意见提案被欧盟采纳，成为取得该草案提出 修改意见“话语权”的唯一中国企业。说明了海 尔应对绿色贸易壁垒能力的提升，并掌握了绿色 壁垒新规则一定的话语权。
海尔成功的关键
• 创新是一个企业竞争力的不竭源泉。
• 海尔的国际化竞争力不单单体现在推出新的差异 化的产品，更体现在创新和变革的步伐。企业所 面临的内外部环境在不断变化 ，创新的成果都只 是暂时的，相对的。只有自己不断超越自己，不 断创造速度奇迹，才能永远不被别人超越，企业 才能拥有和保持持续的竞争力。
o 海尔全球行 —下棋找高手
o 海尔全球行 —再造海尔
o 海尔全球行 —移植海尔
图为海尔员工在武汉一家商场 前宣传海尔全球营销战略。
•国际市场开发战略—“先难后易”。即坚持 打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场 ，创出名牌后，再进入发展中国家市场。
•国际化品牌战略—开发国际知名品牌。海尔 通过"先难后易"出口，凭高质量让用户对海 尔品牌达到"认识"的目的；通过"三位一体" 实现扎根，最后通过"超前满足当地消费者的 需求"，在当地实现融资融智，创造本土化的 名牌。
海尔进军海外市场
Leabharlann Baidu
• 1.公司简介 • 2.国际化战略 • 3.壁垒战
• 4.海尔成功的关键
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔 在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额 1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55 亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中 国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔 集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱 、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。
海尔集团发展战略三个阶段
• 名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专 心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管 理体系。
• 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间， 通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成 功的实施了多元化的扩张。
• 国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际 化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的 策略正在加快实施与进展。
海尔的技术标准
• 质量认证： • 1992年4月，获得ISO9001质量体系认证 • 获美国UL、ETL、DOE认证 • 环保认证： • 1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，
成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业 • 等级认证： • 1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；1995
海尔全球行——下棋找高手
• 逐步拓展国际市 场
➢欧美市场 ➢日本市场 ➢其他区域市场
海尔全球行——再造海尔
• 海尔流程再造
➢完 善 物 流 系 统 ---创造“第三 利润源泉 "
➢组织结构创新 ➢拉 近 和 市 场 需
求的距离逐步
海尔全球行——移植海尔
• 国际化其实就是本土 化 ➢文化本土化 ➢ 设计本土化 ➢制造本土 ➢品牌本土化 ➢营销本土化
海尔成功的关键
• 张瑞敏认为：“海尔 和著名的跨国大公司 相比，无论资金、技 术、规模，海尔都没 有优势，但我们有的 优势别人没有，那就 是速度。经销商们提 出一个要求时，我们 会比那些老牌的跨国 公司以更快的速度满 足他们的要求。”
THANK YOU
• 本土化生产、制造的 风险
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治 银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举说明海尔已经在 美国树立起本土化的名牌形象。
• 技术壁垒
壁垒战
• 绿色壁垒
技术壁垒
1987年美国《国家电器节能法》授权美国能源部 对几种主要家用电器制定国家节能标准，在过去 十年中，能源部提高了这些节能电器的节能标准 。 1997年4月底美国能源部颁布了新的冰箱和冰柜的 节能标准。修改的节能标准将使冰箱和冰柜的耗 电量比1997年生产的产品节电20%—30%。
绿色壁垒
欧盟ErP指令是欧盟一项主要针对用能产品的绿色 壁垒指令。该指令主要关注点是产品对自然资源 的消耗和对生态环境的影响，涵盖耗能产品整个 生命周期的环保要求。 它要求产品设计阶段、原材料采用、生产过程、 废物回收等整个生命周期都必须满足绿色环保的 要求，这就使得我国很多洗衣机产品出口企业达 不到要求，在欧盟市场上被淘汰出局
从被限制到修改指令标准
• 海尔洗衣机对《家用洗衣机ErP法规草案》的三条 修改意见提案被欧盟采纳，成为取得该草案提出 修改意见“话语权”的唯一中国企业。说明了海 尔应对绿色贸易壁垒能力的提升，并掌握了绿色 壁垒新规则一定的话语权。
海尔成功的关键
• 创新是一个企业竞争力的不竭源泉。
• 海尔的国际化竞争力不单单体现在推出新的差异 化的产品，更体现在创新和变革的步伐。企业所 面临的内外部环境在不断变化 ，创新的成果都只 是暂时的，相对的。只有自己不断超越自己，不 断创造速度奇迹，才能永远不被别人超越，企业 才能拥有和保持持续的竞争力。
o 海尔全球行 —下棋找高手
o 海尔全球行 —再造海尔
o 海尔全球行 —移植海尔
图为海尔员工在武汉一家商场 前宣传海尔全球营销战略。
•国际市场开发战略—“先难后易”。即坚持 打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场 ，创出名牌后，再进入发展中国家市场。
•国际化品牌战略—开发国际知名品牌。海尔 通过"先难后易"出口，凭高质量让用户对海 尔品牌达到"认识"的目的；通过"三位一体" 实现扎根，最后通过"超前满足当地消费者的 需求"，在当地实现融资融智，创造本土化的 名牌。
海尔进军海外市场
Leabharlann Baidu
• 1.公司简介 • 2.国际化战略 • 3.壁垒战
• 4.海尔成功的关键
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔 在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额 1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55 亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中 国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔 集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱 、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。
海尔集团发展战略三个阶段
• 名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专 心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管 理体系。
• 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间， 通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成 功的实施了多元化的扩张。
• 国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际 化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的 策略正在加快实施与进展。
海尔的技术标准
• 质量认证： • 1992年4月，获得ISO9001质量体系认证 • 获美国UL、ETL、DOE认证 • 环保认证： • 1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，
成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业 • 等级认证： • 1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；1995
海尔全球行——下棋找高手
• 逐步拓展国际市 场
➢欧美市场 ➢日本市场 ➢其他区域市场
海尔全球行——再造海尔
• 海尔流程再造
➢完 善 物 流 系 统 ---创造“第三 利润源泉 "
➢组织结构创新 ➢拉 近 和 市 场 需
求的距离逐步
海尔全球行——移植海尔
• 国际化其实就是本土 化 ➢文化本土化 ➢ 设计本土化 ➢制造本土 ➢品牌本土化 ➢营销本土化
海尔成功的关键
• 张瑞敏认为：“海尔 和著名的跨国大公司 相比，无论资金、技 术、规模，海尔都没 有优势，但我们有的 优势别人没有，那就 是速度。经销商们提 出一个要求时，我们 会比那些老牌的跨国 公司以更快的速度满 足他们的要求。”
THANK YOU
• 本土化生产、制造的 风险
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治 银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举说明海尔已经在 美国树立起本土化的名牌形象。
• 技术壁垒
壁垒战
• 绿色壁垒
技术壁垒
1987年美国《国家电器节能法》授权美国能源部 对几种主要家用电器制定国家节能标准，在过去 十年中，能源部提高了这些节能电器的节能标准 。 1997年4月底美国能源部颁布了新的冰箱和冰柜的 节能标准。修改的节能标准将使冰箱和冰柜的耗 电量比1997年生产的产品节电20%—30%。