公司财务危机的暗示

一个公司在实际倒闭或关门之前，总会呈现财务危机的迹象。企业发生财务危机一定是企业经营不善的结果。而引起经营不善的原因很多，它们同样都会使企业发生财务危机。身为企业经营者，平日除了要有正确的经营理念并持续付诸行动之外，也要对容易引起企业财务危机事项总体有系统地深入研究，随时随地涵养正确财务危机管理意识，对会引起企业财务状况产生重大变化的决策及作为，三思而后行。

一、什么导致了财务危机

以下五类情况是导致财务危机常见的原因。

（一）财务报表的欺骗性——现金流问题

有许多公司经营者只习惯看“资产负债表”和“损益表”，当您阅读公司的“资产负债表”、“损益表”时，有一个基本的问题必须清楚：表上的数字是钱吗？是现金吗？如果您的答案是“是”，您已经犯了天大的错误。或者说您已经上了财务报表的当！会计记账方式（不论是国内的或国外的、上市的还是非上市的企业）不是采纳现金制而是应计制。这导致了财务报表上的数字常常不能反映实际的现金情况。比如，你成交了一笔150万元的业务，尽管客户是分三次在12个月内分期支付，但应计制要求财务报表上的销售额项必须是150万元。如果把折旧费、摊销费等“非现金”项目考虑进去，无论资产负债表还是损益

表都不代表企业此时此刻所拥有的现金数额。也就是说，报表上的业务收入和净利润值，并不是企业真正手头上有的现金值。进一步看，一个看似账面盈利的企业，其现金流可以是负值！许多企业家在破产来临之时，还自信自己的企业是成功的、业务是上升的，但就是不能明白为何沦落破产，可谓“死的不明不白”。

近几年来，企业越来越重视“现金流分析”。现金流量表，是依据企业的财务报表、现金获得和使用情况、考虑了折旧的“非现金”栏目之后，所得出的现金流向分析表。它可以清楚地表明企业现在的现金状况、现金的使用去向和来源等。学会看懂现金流量表，接下来还必须会分析企业目前的成长速度需要多少现金支持？企业的现金流量

能支持多久的成长？未来现金的缺口有多大等等问题。

（二）市场需求的欺骗性——可持续增长问题

处于成长阶段的企业家，有时对市场需求的增长预测过多地依赖内部信息，诸如订单的增多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场的客观走向。在这一阶段，企业上上下下的工作重点可能是增大“市场份额”、销售“多多益善”，容易造成对市场增长的人为乐观。企业的工作中心很容易被销售人员和供货部门主导，产品研发、人才培养和运作效益的管理难以得到高层经理的关注。现实是，当你的企业红火成长的时候，竞争对手开始变多，产品开始出现多样化（差异化竞争），客户有了更多的选择。接下来的市场结构要比起初复杂得多。尤其靠单一产品起家的企业，如果仍旧把宝还押在单一产品上，且指

望靠量的增加来扩大市场占有率，这是一个十分危险的策略。企业家应当冷静地分析：市场的承受力有多大？目前整个行业的生产规模有多大？将来新进入该市场的商家有多少？我的竞争优势（比如成本）将会保持住还是会被削弱？

（三）过分追求“快”和“大”——最大成长率的匡算

有的企业家贪快求大，无视企业自身的承受力。近几年来，国内把“规模经济”的概念快炒烂了，使许多人误认为产量越大成本越低。“规模经济”是有条件的，如果盲目扩充，企业的成本结构可能会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着产量的增加，成本不但不继续下降，反而开始升高。其次，除非你能不受限制地从企业外部获得现金支持，否则业务增长是直接受到企业自身现金流制约的。从财务理论方面，最大增长率（或持续增长率SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以计算的。从管理实务方面，你能果断地回答你的企业最大的年增长率应当是多少吗？你能推算每100元销售额需要多少元现金支持吗？你能判断每100元销售额为企业产生多少元现金流吗？加快你的企业资金周转速度的关键是什么？你的现金消耗和回收速度一致吗？若要提高增长速度一倍，现金流和周转的要求是多少？能否清晰地回答这类问题，反映了企业家是否真正把握了影响企业成长速度的内在要素。

（四）战略“花心”――无战略边界

现金充裕的企业在快速成长阶段，常会被新的商机冲昏头脑，进入不相关的业务领域，走所谓“多元化”战略。对于一个处于成长期的企业，组织的“肌体”还不够结实，竞争地位才刚刚建立，经营过于分散化会削弱原核心业务能力。这些企业在没有充分的理由的情况下，就将一项业务的经营所得现金用来开展另外一项业务，可谓“战略花心”！尤其是当两项业务毫无协同效应时（比如，计算机软件和果汁饮料），这样的多元扩张战略会给企业埋下经营危机的种子。企业家必须学会说“不”，必须学会“拒绝机会”。任何企业都应有其“战略边界”——什么做，什么不做；什么必须做好，什么只要做到“人有我有”。战略边界强调的是企业决策的自律，不是鼓励抱残守缺，更不是鼓励保守和官僚。一个有竞争力的企业，应当有良好的战略规划系统和财务控制系统。战略规划是常年性的、不停地“扫描”企业外部环境，及时地把握新的发展机遇。

（五）缺乏紧密的“价值网络”

企业的快速成长离不开外部条件——银行、原材料供应商、分销商和代理商、生产或服务外包商等，他们形成了一个价值网络。当你的企业处于快速成长时，这些外部单位是否了解你的状况和需求？他们是否在一些特殊要求上（比如提前交货、临时延期支付货款）与你配合？你是否与这个价值网络保持经常性沟通？建立良好的信任、管理好该网络的资源，会大大提高你企业的竞争力，会更好地支持你企

业的成长历程。董事和企业的管理顾问也应当包括在这个价值网络里面。企业在成长阶段，往往疲于奔命，高度重视市场中的客户，忽略对价值网络的建造。没有一个紧密的价值网络，当企业出现成长的危机时，往往会自食其果，外援无助。在某些情况下，企业甚至被价值网络中的某个环节卡死。

二、如何有效预防财务危机

有些危机是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期“缺钙”、政策环境的变故、消费市场的突发性事件、经济衰退等。但除此之外，企业家们还是能找到一些可预防危机的措施。（一）可量化的预警指标

有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能很快面临危机。许多成功的企业经验表明，“关键值”的概念可能是更好的危机预警指标。任何企业的运作都可以通过对一些“关键值”（CRITICAL NUMBERS）的取样测量，来反映其是否安全运行或有否危机的潜伏。比如，一个宾馆的经理通过一味的削减开支、降低成本来增加利润是盲目的，决定他宾馆盈利的真正关键值是“入住率”，即平均每天或每月宾馆客房的使用率。该关键值的上升或下