人力资源和质量管理

人力资源指标体系
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工作职位体系 能力的要求与满足 素质能力体系
能力满足的依据
考核指标体系
人力成本的依据
薪酬结构体系
人力资源管理体系
职 位 管 理 体 系
职位升迁的依据
考核管理体系
薪酬浮动的依据
薪酬管理体系
12
培 训 发 展 体 系
能力提升的依据
人力资源规划系统
13
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
人力资源发展规划 •人力资源需求分析
•员工素质测评 •能力模型建设
•人力资源规划
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人 员 提 升
人力资源管理框图
经营管理部门提供来自百度文库
公司战略目标
经营发展计划
9
提供人力需求依据
人力资源规划
人力需求的提出
职 工作职位体系 能力的要求与满足
位
管
理
体 系
能力满足的依据 考核指标体系
职位升迁的依据
考核管理体系
素质能力体系 培
训 发 展 体 系
能力提升的依据
薪酬浮动的依据
注： 红色模块为人力指标 绿色模块为管理体系
薪酬管理体系 人力成本的依据 薪酬结构体系
人力资源规划体系
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公司战略计划和经营差距
人力需求差距
劳动生产率核算
人力资源规划
项目工作体系
工作职位体系
工作外包 兼职 激励 外部 外部 内部
招聘
职位提升
培训
内部 外部 内部 在岗 脱产
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
人力资源子体系
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问题的提出
1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情 做正确，难以创造高绩效。 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公 司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有 发扬。 4、个人优秀但不能让组织优秀,成功的经验没有形成工作 模板，企业最大的浪费是经验的浪费。 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业 余选手到职业选手
3
体系理论
基于战略的企业人力资源开发与管理 4 系统模型
使命追求
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
要点1：
5
人力资源开发与管理系统四大支柱
• 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理 性权威
1
人力资源和质量管理
目录
2
▪体系理论
人力资源体系模型 人力资源管理框图 人力资源规划体系 人力资源指标体系 人力资源管理体系
▪人力资源子体系
工作职位体系与职位管理 素质能力体系与培训发展 考核指标体系与考核管理 薪酬结构体系与薪酬管理
▪管理原则 ▪质量管理（5个）
▪6西格码质量管理方法 ▪IS09000 ▪PDCA循环 ▪QFD法 ▪现场管理法（5S）
要点2：人力资源开发与管理系统的核心 6 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
企业人力资源价值链图
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
• 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制
• 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系
• 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理 的效率
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
评
评
培训方法 培训
方
内
制度
法
容
素质评价系统 考核评价系统
调配、晋升
培训依据（业绩与能力）
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度
提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
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人力资源体系模型
薪酬激励体系设计 •价值分配体系设计 •薪酬激励方案
考核管理体系设计
•战略目标计划
职位管理体系设计
工
•人员异动管理
•绩效指标与制度建设
培训发展体系设计 •培训需求分析
作
•职位信息管理
使用
保有
•员工培训方案
发展
改
人
进
工作职位体系设计
安置
获得
回馈
素质能力体系设计
•人力诊断与工作分析 •职位体系与职位评估
营 销
营 销 支 持
销 售
研 发
设 计
质 量 管 理
工 艺 技 术
工 程 技 术
IT 技 术
技 工
操 作 工
12
决策层
11
10
9 8
管理层 7 6
5
执行层
4
3
基础层
2
1
XXX个职位
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职业行为管理的意义之一
作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋 头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。
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要点3： 人力资源管理的最高境界是文化管理
• 他律管理到自律管理（自我开发与管理） – 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约.
– 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长。
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
准
职位
提供业务素质标准
说明书
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
课程
设置
标准
课程
设置
职业发展 计划
考试认证方法
考试 依据
业务依据
考试认证
招聘（内外）
提供个性素质标准 素质 模型
素质定义与 素质
描述
词典
进入 培训
工作职位体系与职位管理
企业战略
企
业
经
营 管
职能功能
理
链
条
部门设置
职位设置 （人事的结合）
16
组 织 设 置 链 条
职位体系划分表
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职层
管理决策类
专项管理类
市场营销类
技术研发类
操作类
职类 职 级
经 营
管 理
执 行
计 划 统 计
财人 安 务力 全 金资 管 融源 理
专 项 研 究
专 项 管 理
物 资 采 购