第6章国际企业战略管理

单一经营企业战略结构图
企业经营战略
市场营销战略
研发战略
生产战略
人力资源开发战略
财务战略
多元大企业战略结构图
公司战略
事业部战略1
事业部战略2
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事业部战略3
事业部战略4
事业部战略5
生产战略
营销战略
研发战略
人事战略
财务战略
1．公司级战略又称总体战略．一般来说，大型国 际企业往往是由一些相对独立的业务单位组成的集合 体，这些业务单位在西方被称作战略业务单位（或战 略经营单位）。战略业务单位通常是一个事业部（或 称分部），或者是一个子公司。公司级战略研究的对 象就是由若干战略业务单位组合成的企业整体。 公司级战略是以整个企业的发展为出发点，主要考 虑企业的业务种类和范围、不同业务比例以及对资源 的需求、不同业务间的相互协同关系等等。作为最高 层次的战略，公司级战略是由公司的最高管理者来制 定的。公司级战略主要解决两个方面的问题： （1）企业应该从事什么业务，也就是说要确定企 业的性质和使命，确定企业活动的范围和重点。 （2）企业应如何去发展这些业务。企业资源的合 理配置是至关重要的。
（二）经验曲线效应 １．从竞争战略的观点看，经验曲线效应的两点意 义: I. 经验曲线效应描述了企业应该降低其产品的不 变价总成本的比率 II. 经验曲线效应可以帮助企业选择和制定长期的 定价政策,如”撇奶油”定价政策,增长定价政策, 边际定价政策等. ２．企业建立经验曲线效应时，应该考察的问题 （三）纵向一体化 向前一体化 向后一体化
第三节 企业战略决策
一．企业加入决策 （一）进入模型
１．企业能力 ２．地区吸引力 ３．预期风险
（二）企业进入决策模型 八种选择方案 （三）企业对三个变量的反映
１．在企业能力方面 ２．在当地吸引力方面 ３．在预期风险方面
二．经营组合矩阵 （一）波士顿矩阵 １．四种类型(见图) 高增长高竞争地位,明星业务 低增长高竞争地位,现金牛业务 低增长低竞争地位,瘦狗业务 高增长低竞争地位,问题业务 ２．两点贡献 ３．局限性 （二）ＧＥ矩阵 （三）产品－－市场演变矩阵 三．企业战略的类型
第五章国际企业战略管理
第一节 企业战略的概念特征层次主要制定方法
一．战略的定义 源于军事。 企业战略是计划的一种，但与普通的计划不同，在管理学中，一般 是指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。或者说，企业战略是企业 在分析外部环境和内部条件的基础上为实现企业长期经营目标所制订的 影响全局的谋略和规划。 广义的战略定义 安德鲁斯（K.Andrews） 狭义的战略定义 安绍夫（I.Ansoff） 整合的观点 亨利.明兹伯格（Henry Mintzberg） 企业战略的特征： 总体性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 二.企业战略（狭义）的构成要素： 经营范围 资源配置 竞争优势 协同能力
技术 技 术 进 步 的 总 速 度 类型
产品设计 高 中 重大 缓和
工艺设计 中等 重大 缓和
技术突破 缓和 中等 重大
二．企业内部条件分析 （一）价值链 企业所有的生产经营活动构成一个价 值链,可以反映出企业生产经营的历史,战略, 实施战略方法以及生产经营活动本身所体 现的经济学观念. 企业生产经营活动可以分为主体活动 和生产活动两大类.(见图)
行业竞争的决定因素
潜在进入者
新进入者的威胁
供应者的讨价 还价能力
行业竞争对手
供应者
购买者的讨价还价 能力
购买者
替代品的威胁
替代品
（二）战略群体 什么是战略群体?这是指行业内执行同样或类 似战略,具有类似战略特性的一组企业.在一个行业 内,如果所有的企业都执行着基本相同的战略,则该 行业中只有一个战略群体. 在判断行业的战略群体时,纵向一体化和专业 化是两个重要的约束因素. 波特认为行业与战略群体对企业的获利能力影响： 行业共同的特性 战略群体特性 企业在战略群体中的地位
（三）产品寿命周期 一般可以分为七个阶段. 在这一过程中,企业会遇到不同的机会和威胁 开发.解缓(整顿)和衰退阶段中,企业的基本竞 争地位最容易发生重大变化; （四）价值增值 生产链可以分为若干阶段,处于生产链不同阶 段上的行业会有不同的价值增值效益. （五）技术进步(见图7-5)
企业面临的技术挑战的类型
波士顿矩阵
市 场 增 长 率 10% 明星 问题
10
1.5
1
（一）多种经营战略（多元化战略） 指企业通过兼并或自我发展的方式，扩大其 技术、产品和服务项目的范围或领域，使企业获 得发展。多元化经营战略，有点类似我们通常所 说的“综合型、多功能”。多元化经营又可分为 相关和非相关两种。 相关多元化亦指同心型多元化，指的是企业扩 大的经营业务与原有的业务在产品、技术、市场 或原材料上是有关联的。 非相关多元化亦称集成型多元化，指的是企业 在实行多元化经营中所开拓的业务与原来的产品、 技术和市场都没有直接的联系。企业选用这种战 略，多是出于财务、资金方面的动机。 多元化战略的优缺点及实施多元化应注意的问 题。
• SWOT分析法的应用
• 在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合 起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但 要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、 智慧和决断魄力。
• SWOT分析法的基本步骤
• Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O） 和威胁（T）。 • Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S） 和劣势（W）。 • Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和 威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的 二维矩阵。
3．职能级战略 职能级战略则与企业具体如何运作有 关，主要确定各个职能领域的近期经营目 标。职能级战略是多方面的，如市场营销 战略、生产战略、财务战略、研发战略、 人力资源战略等。其主要作用是在职能领 域内最佳利用企业资源，支持企业公司级 战略和业务级战略顺利实现。
三.企业战略管理 (一)企业战略管理的特点和作用 企业战略管理的特点 企业战略管理的作用 (二)企业战略管理的一般过程 1.战略环境条件分析 2.战略的制定与选择 3.战略实施与控制
日本学者的观点,战略的构成要素有三种: 产品与市场群(向谁推销什么) 企业战略构成要素 业务活动领域(自己干什么工作) 经营资源群(应具有什么能力) 二．国际企业战略的层次 一个现代的大型企业的经营战略一般可分为三个层次： 公司级战略又称总体战略 业务级战略又称经营单位战略 职能级战略又成职能部门战略 单一企业经营战略(如下图) 多元大企业战略结构(如下图)
• 如下例:..\战略分析案例讲解.doc
五.企业战略管理理论的演变与发展 (一)以环境为基础的经典战略管理理论 (二)以产业结构分析为基础的竞争战略理论 (三)以资源.知识为基础的核心竞争力理论
第二节 企业的战略态势分析 一．行业环境分析 （一）竞争的决定因素 １．新进入者的威胁 ２．行业内现有企业间的竞争 ３．替代品的威胁 ４．购买者的讨价还价能力 ５．供应者的讨价还价能力
2．业务级战略．把公司级战略具体化，以 单一业务或产品系列的运作以及竞争状况为对 象，在相关的产品和市场领域中确定需求对象、 资源配置以及营销安排等，其重点考虑的问题 是如何改进一个战略业务单位在它所从事的行 业中或某一特定的细分市场中所提供的产品或 服务的竞争地位。因此这类战略也被称为竞争 战略。 它与公司级战略的根本差别在于：公司级 战略要统筹规划多个事业单位的选择、发展、 维持或放弃，而业务级战略只就本业务单位的 生产经营活动进行具体规划。
案例分析:美国汽车行业内部竞争结构分析 1.行业内现有竞争厂商之间的竞争 2.新进入者的威胁 3.供应商的讨价还价能力 4,客户的讨价还价能力 5.替代产品或者服务的威胁
（二）联合战略 １．联合的原因 ２．联合的类型 纵向联合 横向联合 同心型联合 非相关多种经营式联合 ３．企业联合的过程 ４．避免被联合 （三）撤退战略 １．撤退过程 ２．退出障碍 （四）内部发展战略
１．类型 ２．内部发展战略的特性
第四节 企业战略实施与控制
一．战略制定与实施的关系 二．战略实施的模式（其特点） （一）指挥型 （二）变革型 （三）合作型 （四）文化型 （五）增长型 三．战略控制 （一）基本的控制要素 （二）战略控制过程
１．判断价值的活动 ２．活动的类型 每类主体活动和支持活动中,都可以有三种活动类型:直 接活动;间接活动;质量保证活动. ３．分析和构造价值链 分析内容:一是每项活动的逐项分析;二各項价值活动之 间的联系分析,即综合分析; 运用价值链对企业能力的比较分析:杠杆学习法 ① 明确企业需要进一步改进的业务活动或职能; ② 找到在这些活动和功能上领先的企业 ③ 与这些公司接触,包括访问,交谈,分析他们为什么做得如此 出色 ④ 通过学习,重新确定目标,并重新设计企业的价值活动过程, 同时调整企业对有关功能和活动的预期
四 、常用的战略分析制定方法---- SWOT模型 SWOT模型 优势-弱点-机会-威胁模型(StrengthsWeaknesses-OpportunitiesThreats(SWOT)Matrix)是制定四类战略的重 要匹配工具: 优势-机会(SO)战略 弱点-机会(WO)战略 优势-威胁(ST)战略 弱点-威胁(WT)战略 SWOT矩阵图