业务流程4R管理模式概述
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第二部分：制定经营预算计划的“351” 关键点
第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威
第四部分：公司经营预算计划的10张 关键表格模板
99.9%的企业都要做经营计划和预算，但 80％没有一套制定的流程和模板。结 果“计划”成了“假计划”，“做计划” 成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导 企业如何正确地将战略变成可执行的计 划并层层分解，落实到部门与关键行动 措施上。做到“用脑子打仗”。
业务流程4R管理模式
业务流程4R管理系统
R1：经营预算/ 计划体系
R2：以KPI为核心 的标杆实施体系
业绩目标
R4：发展规划与业 绩评估体系
R3：以质询为核心 的制度化改进体系
用制度和流程彻底解决执行难题4－1
业务主题
内容
工具
关键成果
R1－计 制定年度经营/预 ★公司年度计划模板 经营计划
划预算系 算计划，并层层 (包括年度目标、生产 经营目标
工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、 公正的情况下考核 对全司全体人员进行考核 公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行 监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放
对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、 决议。
第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程 1.收集数据 发放与收集各类考核表 收集相关财务数据 收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况 2.业绩评分 核实与统计各项考核份数 按指标结果硬性排名 3.业绩成就分类 根据考核分数将被考核人排名 利用得分排名制作业绩矩阵 4.决定奖惩 确定绩效工资计算方法 参考考核分数发放年终奖金
统将战略 分解到基层业务 规划变成 单元。经营/预算 可执行的 计划除财务指标 行动计划 外，还包括完成
/销售平衡表，财务预 算)
★生产/销售部门的详 细季度、月度计划分
关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算
预算的关键措施、 解模板(如销售部门分 时间表、责任人。 为销售量、新客户开
发、应收账款余额、
绩效考核两大基本点 1.明确目的
将公司利益与个人利益直接联系起来，在 全公司创造业绩为导向的企业文化
2.以原则为中心
科学统一原则 结果导向原则 权威组织原则 沟通交流原则
第一部分：绩效考核
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核 1.工作责任书
确定主要考核范围及主要业务指标 根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标 层层签订经济责任书 责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的 工作责任书范本由人力资源部提供
第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键点
1--预算计划的一个基本点
自下而上
战略制定是一个上下反复的过程. 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.
经营/预算计划是上下一致、 全员参与、 主动经营(用脑子打仗)的全过程.
理解经营/预算计划的“3 5 1”,你就理解了真正意义上的 经营/预算计划.
手编写职位说明书
R3：部门业绩跟踪系统
第一部分：业绩跟踪的原则和方法 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战
略实施不走形的组织保证 第三部分：业绩跟踪－－建立“对事
不对人”的战略执行体系
如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初 的计划一定是“假”计划－－流于形式， 不能实施。R3部分以事实和数据为基 础，对相关负责人的业绩进行定期质询， 同时提出改进方案，以保证年终经营目 标的实现。做到靠科学的管理经营而不 是依靠老板的感觉经营。
第一部分：以关键业绩指标(KIP) 为中心的战略职责系统
一、关键业绩指标:战略是定下来
的，做出来的事必须用指标来衡量
二、建立关键业绩的操作过程
三、逐级签署业绩合同：通过逐
级签署业绩合同将关键职责纳入法制 化轨道
第二部分：部门基本法系统
部门基本法之一：从价值和流程入
手找出关键部门
部门基本法之二： 从工作分析入
第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程
负责部门
财务部
提供财务数据
业务部门
个人素质数据 和市场数据
企管部
衡量重要举措 完成情况
业绩成 就排名
人力资源部 考核委员会
处理 进行考核 初审
绩效奖 金发放
年终奖 金发放
批复
批复
决定 奖惩
第二部分:业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统 过程考核系统 年度考核系统 绩效考核的三大流程 将业绩与薪酬/激励挂钩 业绩评估和评级 奖惩决策 绩效考核的五大步骤 明确业绩与薪酬的挂钩模式 明确需要使用的激励组合 采集\汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 根据业绩-激励表格奖惩
使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点
建立完善的考核制度 监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性 监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员
第三部分:
通过精心设计的五步流程保证经营预算
1.通过三大科学预测法确定销售目标 2.通过四维法分解销售目标，确定市
场战略重点
3.从量化目标与行动措施入手，制定 完全基于执行的销售部业务单元的经 营预算计划
4.汇总业务单元计划并编制部门计划 5.一个有效的销售费用预算是销售部
自我约束的基础
R4－绩 根据全年经营/ 效考核系 预算的达成情 统将个人 况进行考核 利益与业 绩完全挂 钩
★主要业务指标制定方法模板 ★工作责任书制指标模板 ★人力资源业绩矩阵模板 ★短期激励体系 ★长期激励体系
绩效评估方法
不同序列员工 的收入 组合 业绩矩阵
R1：经营预算计划 －用脑子打仗
第一部分：经营预算计划的指导原则
9.人力资源部:部门管理费用预算表
10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
R2：关键绩效职责
第一部分：以关键业绩指标(KIP)为 中心的战略职责系统
第二部分：以部门基本法为中心的常 规职责系统
岗位职责不明确，难免管理混乱，效率 低下；难免相互推诿责任甚至吵架。 R2部分通过职务说明书把岗位职责澄 清并固定下来，进行角色定位，通过数 量化的财务指标与组织指标，提出一整 套衡量员工工作情况的业绩标准。做到 “靠业绩用人而不是靠老板的感觉用 人”。
第三部分:
公司经营预算计划的10张关键表格模板
1.销售部:销售收入及回款预算表
2.财务部:直接生产成本预算表
3.预算现金流量表:预算损益表
4.生产部或制造分厂:生产量预算表
5.生产部或制造分厂:制造费用预算表
6.生产部或制造分厂:产品成本预算
7.采购部:采购资金预算表
略
8.采购部:原材料采购预算表
库存量四部分)
★完成这些计划的主
要行动措施，责任人
与时间安排模板
用制度和流程彻底解决执行难题4－2
业务主题
内容
工具
关键成果
R2－岗 对业务工作岗位 位职责系 进行分析，划清 统为业务 岗位权责；根据 岗位进行 年度经营/预算计 角色定位 划层层签订责任 并设计绩 书 效目标
★主要岗位工作职务权限模 板
领导员工的基本原则: ----门朝哪里开,人就往哪里走
开的第一道门:量化的经营目标 开的第二道门:关键行动措施 开的第三道门:风险分析与资源要求
即:制定经营预算计划的三要素; 经营/预算计划的“351”中的“3”
第一部分:指导R1成功的根本原则
R1成功启动的三大要点
1.全员参与,强调营销 2.层层分解,强调量化 3.积极参与,强调结果
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时50分8秒 上午1时 50分01:50:0820.10.16
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1601:5001:50:0801:50:08Oc t-20
R4：绩效考核
第一部分：绩效考核的目的、原则 与构成
第二部分：绩效考核的机构、流程 第三部分：业绩考核办法与模板
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多 得，则势必效率低下。R4部分通过业 绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣 者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不 是老板的权威和亲情凝聚人。
第一部分：绩效考核
2.业绩考核
综合物质与非物质的奖惩制度 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
1.考核委员会由哪些部门组成
由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员 会”进行考核
2.功能
根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公 正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。
高层与各级部门的良好互动是R1成功 启动的组织保证
第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键点
3—经营、预算计划的三要素 1.量化经营目标 2.关键行动措施 3.风险分析和资源要求
第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键点
5--经营预算计划的五化
定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行.
R3根本原理: “人们不会做你希望的，而只 做你检查的”
第一：以销售为导向 第二：以数据为基础 第三：以解决问题为目的 第四：对事不对人
第一部分：业绩跟踪的原则和方法
什么是业绩跟踪(质询) 业绩跟踪解决六大难题 成功业绩跟踪的五大原则
第二部分：业绩跟踪委员会是确保 战略实施不走形的组织保证
工具
关键成果
★业绩跟踪报表体系(计划 业绩报表
完成情况的月报、季报、半 质询会议
年报、年报、重大措施的实 施情况表、财务分析表)
行动改进计划
★周期性质询会(会议议程 模板、总经理监督表模板)
★行动改进系统(包括部门
行动措施改进表、改进监督
工作单)
用制度和流wenku.baidu.com彻底解决执行难题4－4
业务主题
内容
工具
关键成果
流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标 准的流程进行.
数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达
具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而 应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才 能保证经营/预算计划的随意性,以及经营的主动性.
考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值, 须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式.
★关键岗位标准模板
★部门关渭设置表
★岗位职责说明书(每个职 位的责任、汇报关系、可升 迁的位置) ★岗位业绩考核指标模板
★经营责任书模板
岗位说明书
关键业绩指标 体系 工作责任书
用制度和流程彻底解决执行难题4－3
业务主题
内容
R3－业 周期性总经理监 绩跟踪系 督和指导体系， 统加快改 针对企业经营过 进速度， 程中出现的问题 进行有效 找出原因，改进 的控制 行动，优化管理
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五上午1时50分 8秒01:50:0820.10.16
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午1时 50分20.10.1601:50Oc tober 16, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五1时50分8秒01:50:0816 October 2020
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:50:0801:50:0801:5010/16/2020 1:50:08 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1601:50:0801:50Oc t-2016- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。01:50:0801:50:0801:50Fri day, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1601:50:0801:50:08October 16, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日上午1时50分 20.10.1620.10.16
什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会的工作职责 选拔业绩跟踪委员会的原则 质询委员会的组织结构 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪
部门的结构
第三部分：业绩跟踪： “建立对 事对人”的战略执行体系
第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表 第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议 第三根支柱：保证业绩的持续改进
第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威
第四部分：公司经营预算计划的10张 关键表格模板
99.9%的企业都要做经营计划和预算，但 80％没有一套制定的流程和模板。结 果“计划”成了“假计划”，“做计划” 成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导 企业如何正确地将战略变成可执行的计 划并层层分解，落实到部门与关键行动 措施上。做到“用脑子打仗”。
业务流程4R管理模式
业务流程4R管理系统
R1：经营预算/ 计划体系
R2：以KPI为核心 的标杆实施体系
业绩目标
R4：发展规划与业 绩评估体系
R3：以质询为核心 的制度化改进体系
用制度和流程彻底解决执行难题4－1
业务主题
内容
工具
关键成果
R1－计 制定年度经营/预 ★公司年度计划模板 经营计划
划预算系 算计划，并层层 (包括年度目标、生产 经营目标
工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、 公正的情况下考核 对全司全体人员进行考核 公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行 监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放
对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、 决议。
第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程 1.收集数据 发放与收集各类考核表 收集相关财务数据 收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况 2.业绩评分 核实与统计各项考核份数 按指标结果硬性排名 3.业绩成就分类 根据考核分数将被考核人排名 利用得分排名制作业绩矩阵 4.决定奖惩 确定绩效工资计算方法 参考考核分数发放年终奖金
统将战略 分解到基层业务 规划变成 单元。经营/预算 可执行的 计划除财务指标 行动计划 外，还包括完成
/销售平衡表，财务预 算)
★生产/销售部门的详 细季度、月度计划分
关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算
预算的关键措施、 解模板(如销售部门分 时间表、责任人。 为销售量、新客户开
发、应收账款余额、
绩效考核两大基本点 1.明确目的
将公司利益与个人利益直接联系起来，在 全公司创造业绩为导向的企业文化
2.以原则为中心
科学统一原则 结果导向原则 权威组织原则 沟通交流原则
第一部分：绩效考核
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核 1.工作责任书
确定主要考核范围及主要业务指标 根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标 层层签订经济责任书 责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的 工作责任书范本由人力资源部提供
第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键点
1--预算计划的一个基本点
自下而上
战略制定是一个上下反复的过程. 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.
经营/预算计划是上下一致、 全员参与、 主动经营(用脑子打仗)的全过程.
理解经营/预算计划的“3 5 1”,你就理解了真正意义上的 经营/预算计划.
手编写职位说明书
R3：部门业绩跟踪系统
第一部分：业绩跟踪的原则和方法 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战
略实施不走形的组织保证 第三部分：业绩跟踪－－建立“对事
不对人”的战略执行体系
如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初 的计划一定是“假”计划－－流于形式， 不能实施。R3部分以事实和数据为基 础，对相关负责人的业绩进行定期质询， 同时提出改进方案，以保证年终经营目 标的实现。做到靠科学的管理经营而不 是依靠老板的感觉经营。
第一部分：以关键业绩指标(KIP) 为中心的战略职责系统
一、关键业绩指标:战略是定下来
的，做出来的事必须用指标来衡量
二、建立关键业绩的操作过程
三、逐级签署业绩合同：通过逐
级签署业绩合同将关键职责纳入法制 化轨道
第二部分：部门基本法系统
部门基本法之一：从价值和流程入
手找出关键部门
部门基本法之二： 从工作分析入
第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程
负责部门
财务部
提供财务数据
业务部门
个人素质数据 和市场数据
企管部
衡量重要举措 完成情况
业绩成 就排名
人力资源部 考核委员会
处理 进行考核 初审
绩效奖 金发放
年终奖 金发放
批复
批复
决定 奖惩
第二部分:业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统 过程考核系统 年度考核系统 绩效考核的三大流程 将业绩与薪酬/激励挂钩 业绩评估和评级 奖惩决策 绩效考核的五大步骤 明确业绩与薪酬的挂钩模式 明确需要使用的激励组合 采集\汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 根据业绩-激励表格奖惩
使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点
建立完善的考核制度 监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性 监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员
第三部分:
通过精心设计的五步流程保证经营预算
1.通过三大科学预测法确定销售目标 2.通过四维法分解销售目标，确定市
场战略重点
3.从量化目标与行动措施入手，制定 完全基于执行的销售部业务单元的经 营预算计划
4.汇总业务单元计划并编制部门计划 5.一个有效的销售费用预算是销售部
自我约束的基础
R4－绩 根据全年经营/ 效考核系 预算的达成情 统将个人 况进行考核 利益与业 绩完全挂 钩
★主要业务指标制定方法模板 ★工作责任书制指标模板 ★人力资源业绩矩阵模板 ★短期激励体系 ★长期激励体系
绩效评估方法
不同序列员工 的收入 组合 业绩矩阵
R1：经营预算计划 －用脑子打仗
第一部分：经营预算计划的指导原则
9.人力资源部:部门管理费用预算表
10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
R2：关键绩效职责
第一部分：以关键业绩指标(KIP)为 中心的战略职责系统
第二部分：以部门基本法为中心的常 规职责系统
岗位职责不明确，难免管理混乱，效率 低下；难免相互推诿责任甚至吵架。 R2部分通过职务说明书把岗位职责澄 清并固定下来，进行角色定位，通过数 量化的财务指标与组织指标，提出一整 套衡量员工工作情况的业绩标准。做到 “靠业绩用人而不是靠老板的感觉用 人”。
第三部分:
公司经营预算计划的10张关键表格模板
1.销售部:销售收入及回款预算表
2.财务部:直接生产成本预算表
3.预算现金流量表:预算损益表
4.生产部或制造分厂:生产量预算表
5.生产部或制造分厂:制造费用预算表
6.生产部或制造分厂:产品成本预算
7.采购部:采购资金预算表
略
8.采购部:原材料采购预算表
库存量四部分)
★完成这些计划的主
要行动措施，责任人
与时间安排模板
用制度和流程彻底解决执行难题4－2
业务主题
内容
工具
关键成果
R2－岗 对业务工作岗位 位职责系 进行分析，划清 统为业务 岗位权责；根据 岗位进行 年度经营/预算计 角色定位 划层层签订责任 并设计绩 书 效目标
★主要岗位工作职务权限模 板
领导员工的基本原则: ----门朝哪里开,人就往哪里走
开的第一道门:量化的经营目标 开的第二道门:关键行动措施 开的第三道门:风险分析与资源要求
即:制定经营预算计划的三要素; 经营/预算计划的“351”中的“3”
第一部分:指导R1成功的根本原则
R1成功启动的三大要点
1.全员参与,强调营销 2.层层分解,强调量化 3.积极参与,强调结果
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时50分8秒 上午1时 50分01:50:0820.10.16
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1601:5001:50:0801:50:08Oc t-20
R4：绩效考核
第一部分：绩效考核的目的、原则 与构成
第二部分：绩效考核的机构、流程 第三部分：业绩考核办法与模板
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多 得，则势必效率低下。R4部分通过业 绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣 者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不 是老板的权威和亲情凝聚人。
第一部分：绩效考核
2.业绩考核
综合物质与非物质的奖惩制度 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
1.考核委员会由哪些部门组成
由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员 会”进行考核
2.功能
根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公 正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。
高层与各级部门的良好互动是R1成功 启动的组织保证
第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键点
3—经营、预算计划的三要素 1.量化经营目标 2.关键行动措施 3.风险分析和资源要求
第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键点
5--经营预算计划的五化
定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行.
R3根本原理: “人们不会做你希望的，而只 做你检查的”
第一：以销售为导向 第二：以数据为基础 第三：以解决问题为目的 第四：对事不对人
第一部分：业绩跟踪的原则和方法
什么是业绩跟踪(质询) 业绩跟踪解决六大难题 成功业绩跟踪的五大原则
第二部分：业绩跟踪委员会是确保 战略实施不走形的组织保证
工具
关键成果
★业绩跟踪报表体系(计划 业绩报表
完成情况的月报、季报、半 质询会议
年报、年报、重大措施的实 施情况表、财务分析表)
行动改进计划
★周期性质询会(会议议程 模板、总经理监督表模板)
★行动改进系统(包括部门
行动措施改进表、改进监督
工作单)
用制度和流wenku.baidu.com彻底解决执行难题4－4
业务主题
内容
工具
关键成果
流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标 准的流程进行.
数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达
具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而 应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才 能保证经营/预算计划的随意性,以及经营的主动性.
考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值, 须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式.
★关键岗位标准模板
★部门关渭设置表
★岗位职责说明书(每个职 位的责任、汇报关系、可升 迁的位置) ★岗位业绩考核指标模板
★经营责任书模板
岗位说明书
关键业绩指标 体系 工作责任书
用制度和流程彻底解决执行难题4－3
业务主题
内容
R3－业 周期性总经理监 绩跟踪系 督和指导体系， 统加快改 针对企业经营过 进速度， 程中出现的问题 进行有效 找出原因，改进 的控制 行动，优化管理
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五上午1时50分 8秒01:50:0820.10.16
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午1时 50分20.10.1601:50Oc tober 16, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五1时50分8秒01:50:0816 October 2020
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:50:0801:50:0801:5010/16/2020 1:50:08 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1601:50:0801:50Oc t-2016- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。01:50:0801:50:0801:50Fri day, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1601:50:0801:50:08October 16, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日上午1时50分 20.10.1620.10.16
什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会的工作职责 选拔业绩跟踪委员会的原则 质询委员会的组织结构 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪
部门的结构
第三部分：业绩跟踪： “建立对 事对人”的战略执行体系
第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表 第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议 第三根支柱：保证业绩的持续改进