3道德与社会责任

第三章道德与社会责任

一、教学目标

要求学生了解影响管理者道德素质的因素，提高员工道德素质的途径。

要求学生掌握每种道德观的内容与区别，社会责任观的内容与区别，赞成和反对企业承担社会责任的各种理由，企业社会责任与长期经营业绩之间的关系。

二、教学重点：四种道德观，社会责任

三、教学难点：四种道德观的理解

四、重要概念：道德，社会责任

五、学习时间：2学时

六、教学方式：讲授、讨论

七、主要教学内容

道德与社会责任是管理学研究的新课题。道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。有四种道德观：功利观、权利观、公平理论观和综合社会契约理论观。影响管理者道德素质的因素有多种，提高员工道德素质的途径也有多种。社会责任是指企业在法律和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。有两种对立的社会责任观：古典观和社会经济观。大量证据表明，企业的社会责任与其长期利润之间有着正相关性。在衡量一个企业的社会责任时，通常要看它是否真正以及在多大程度上对有关各方负起了责任。

第一节道德概述

一、道德的定义

道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。根据这一定义，道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织，也可能在不同的时期有不同的道德标准。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。

二、四种道德观

在商业道德方面有以下四种观点。

（一）道德的功利观

这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。接受功利观的管理者可能认为解雇其工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力、使余下的80%的工人的工作更有保障以及符合股东的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面，它会造成资源配臵的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下，同时，功利主义也会导致一些利益相关者（stakeholders）的权利受到忽视。

（二）道德的权利观

这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下作出。例如，当雇员揭发雇主违反法律时，应当对他们的言论自由加以保护。道德的权利观的积极一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面（主要是针对组织而言），即接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。

（三）公平理论道德观

这种观点要求管理者公平地实施规则。接受公平理论观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他（或她）看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。按公平原则行事，也会有得有失。得的是它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

（四）综合社会契约理论观

这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种道德观综合了两种“契约”：一种是经济参与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序；另一种是一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。

研究表明，大多数生意人对道德行为持功利主义态度。这不足为奇，因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。例如，在追求利润最大化的过程中，管理者可以从容地争辩说他正在为尽可能多的人谋取尽可能多的好处。

随着个人权利和社会公平的日益被重视，功利主义遭到了越来越多的非议，因为它在照顾多数人的利益的时候忽视了个人和少数人的利益。对个人权利和社会公平的考虑，意味着管理者要在非功利标准的基础上建立道德标准。这对当今的管理者来说

无疑是个严峻的挑战，因为使用诸如个人权利、社会公平和社区标准之类的标准来进行决策要比使用诸如对效率和利润的影响之类的标准来进行决策，更让管理者感到迷惑。其结果是，管理者不断发现自己处在道德困境中。

第二节影晌管理者道德素质的因素

一、道德发展阶段

国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表3-1所示。

表3-1道德发展阶段

道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。

有关道德发展阶段的研究表明，第一，人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越。第二，道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上。第三，多数成年人的道德发展处在第4阶段上。

二、个人特征

每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里发展起来的，是关于什么提对、什么是错的基本信念。从而组织的管理者通常有着非常不同的个人准则。需要注意的是，尽管价值准则和道

德发展阶段看起来相似，但它们其实不一样。前者牵涉面广，包括很多问题，而后者是专门用来度量独立于外部影响的程度的。

人们还发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。

自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为，会更加一致。

控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。

三、结构变量

组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德的”的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。不断有研究表明，管理者的行为对个人的道德或不道德行为有着最重要的影响。人们密切关注管理者在做什么并以此作为可接受行为和期望于他们什么的标准。一些绩效评估系统仅评估结果，另-些则既评估结果也评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择手段地追求结果。与评估系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。

在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标准。

四、组织文化

组织文化的内容和强度也会影响道德行为。

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。

与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如果强组织文化支持高道