改造日航稻盛和夫的“精神胜利法”

改造日航：稻盛和夫的“精神胜利法”

2010-08-21 00:44:00 来源: 经济观察报（北京）

从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他？不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长 ................

正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日航董事长兼CEO 。“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。这位78 岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。在白手起家创立了两家世界500 强公司（京瓷和KDDI ）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500 强公司——已经宣布破产重组的日航。

奇迹在半年之后出现。这个亏损额超过20000 亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6 三个月财务报表合算居然出现了盈利。

日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20 亿-30 亿日元，这一成就确实令人惊叹。但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。即使如此，这个时间表也是大为提前。

对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。

一次关于稻盛哲学的实验

成立于1951 年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为“日本株式会社”。1987 年，日本政府将其持有的

34% 日航股份全部出售，完成了民营化的改造。然而这家公司始终与政府保持着千丝万缕的联系，其大国企的作风也未能因为民营化而得到根本改变。在本世纪初兼并了国内几家航空公司之后，日航已经拥有了7 家附属航空公司，其他下属公司和关联公司等共计380 多家。

大企业病导致了日航效率低下、成本高企，服务质量也很难保证。在世界经济衰退的大背景下，日航渐渐落后于国内的竞争对手全日空航空公司，再加上自身经营不善，亏损日益增大，直至债台高筑，不得不破产重组。

正是在这样的背景下，时任日本首相的鸠山由纪夫把已经从自己创办的公司淡出、专心著书立说的稻盛和夫请到了首相官邸。

“稻盛没怎么犹豫就答应了。”跟随了稻盛和夫近10 年的曹岫云说，曹是稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长。实际上，在稻盛同意日本首相的请求之前，曹就明确地表示他的老师会接受这个挑战。

“稻盛认为代表日本国家形象的日航一旦垮台了，对日本的经济、产业界负面影响很大，如果它能够挽救过来，对其他企业的信心也是一个提升。”曹岫云说。这种想法源自于稻盛一贯坚持的利他主义哲学。在创立电信公司KDDI 时，稻盛和夫也是持有了同样的想法，即不能让一个电信公司垄断日本市场，那样对日本消费者和日本经济都没有好处。

与创建KDDI 时对电信行业一窍不通一样，稻盛也是航空业的门外汉。但稻盛对此不以为然，他对自己的经营哲学非常自信，“我在进行一次公开的实验，凭我这个哲学来挽救这个企业，我失败了，你就不要学，我成功了，那你们都可以来学。”稻盛和夫说。

稻盛曾经对曹岫云表示，有很多日本媒体都解读过京瓷和KDDI 成功的原因，但迄今为止没有一家说出了真正的原因。这也是为什么稻盛和夫接手日航的原因，“他要证明他的哲学创立了两家世界500 强公司，也同样能拯救日航于既倒。”曹岫云说。

与很多人的想象不同，这个过程其实一点也不悲壮。“稻盛答应接手就不认为自己会失败。”曹岫云认为，稻盛对自己要做的事很明确，也知道用什么方法可以达到这个目的。

日航的新活法

就像所有奄奄一息的大国企一样，日航面临的问题虽然复杂，但并不高深。一个刚入行的分析师也能很快告诉你，只要裁汰冗员、提高效率、削减机构、加强管理就能让这个公司面貌焕然一新。

没错。这正是稻盛和夫正在做的。8月份日本航空先后将旗下酒店业务

79.6%的股份和中关西国际机场的3家地面服务子公司出售，日航还计划出售诸如食品餐饮和分销等领域的其他非核心子公司。此举的主要目的在于能够将经营的重点以及主要精力放在旗下航空业务上。

此外，在日航在4月份公布了2010年度航线变更计划，从9月底至明年3月，日航将依次撤销45条航线，以降低营运成本。同时在一些航线淘汰大飞机，改用更具效率的小飞机。

对日航影响最为深远的改革可能是大规模的裁员。在日航复兴计划的最终方案中提出，到2014年度末，集团总人数将比2008年度末减少19,133 人,2010年度日航将裁员约1.6万人。出于削减人力成本的考虑，留下来的员工工资和奖金也将大幅下降。

一切都显得按部就班，就好像坐在CEO位置上人如果不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解一样。但企业管理的常识是，对于一家积弊已久、利益盘根错节的大企业的改造，其难点往往不在于你计划做什么，而是你如何去执行。

稻盛和夫接手日航时，承诺不带团队，几乎是单枪匹马的空降在一个拥有 5 万人的大企业，他面对的是一头行动笨拙但惯性极大的“大象”。他如何说服这头大象接受即将到来的、可能是伤筋动骨的改造？

一个并不成功的先例是，在1980年代，日航空难后，政府曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航会长，伊藤在处理劳资关系中素以铁腕著称，在企业管理上也有成功经验。但由于伊藤的改革触动了当时既得利益者，他任期不到一半便黯然下课。

这成为外界质疑稻盛的一个理由，他会重蹈伊藤的覆辙吗？但与伊藤的命运迥