情境领导力魅力十足

优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表变得消极待客……

关键时刻，身为公司领导如何化解危机，30年来屡试不爽的情境领导力让你迎刃而解

谨以此文欢迎即将来华访问讲学的情境领导学创始人保罗·赫塞博士

布莱克维尔：基于您作为财富500强企业的顾问，多年来，你传授企业行为学说，您对领导是如何认识的，能否与我们分享一下您的见解？

赫塞：其实非常简单。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力。目前，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。我认为，影响他人完成对组织，企业以及其个人都有好处的行为没有什么不对的。这事双赢的状况。但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，我认为才是操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。

布莱克维尔：你的意思是，领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为从而导致双赢的状况？

赫塞：不仅仅是经理人。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。当然了，通常情况下，我们会认为只有领导对下属才会使用领导力，但是，我们常常可以看到普通人对其它的人的影响，即使是在一个集权体系中，我们也可以看到这种影响存在。集权统治已经没有以前那样值得重视了。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。

布莱克维尔：所以，一个组织中任何级别的任何人都可以实施领导力？但是领导如何可以是自己与他人不同呢？他们如何施加影响力呢？

赫塞：我认为，领导有两种方式来达到影响他人的目的。说到这里实际上就是1940时，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大学时研究的模式了。那时的研究结果表明，领导实际上在两种行为中摇摆，一个是任务行为，一个是关系行为。在米西根大学时，主要研究那些偏重使用一种行为的领导者；在俄亥俄研究所，我们研究的是那些有时使用这种，有时使用那种，有时两种都使用的领导者。任务以及关系行为给当做独立的变量，但是其它的无穷尽的领导方式也是有可能的。然而，一个模式必须首先是简单易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我们制作了图表以及四个象限。X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为有低到高。第一象限，也就是第一种模式，就显示

了高任务以及低关系行为；第二象限，也就是第二种模式，就显示了高任务以及高关系行为；第三象限，也就是第三种模式，显示了低任务以及高关系的行为；第四象限，也就是第四种模式，显示了低任务以及低关系的行为。情境领导的学说发源于俄亥俄研究所。研究结果显示，没有最好的领导模式。每一个象限中的模式都对一些特定的情景有明显的效果。例如，在危机时刻，当时间非常重要的时候，第一种模式（高任务，低关系）就非常恰当。比如，房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考虑其它的人的感觉。立刻，就要离开房间。

布莱克维尔：您可以慢一点说，重新阐述一些什么是任务行为，什么是关系行为吗？

赫塞：在情境领导学说中，广泛地使用这两个名词，我的定义是这样的：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。

布莱克维尔：我注意到你关注行为，而不是哲学或者态度。有什么特别的原因吗？

赫塞：实际上，在态度和行为中是有着重要的区别的。其它许多的领导学说将重点放在哲学或者态度上，而不考虑作为领导者一个自然人，他会有民主或者独裁的不同做法。在情境领导学说中，我们讨论行为，因为行为比态度或者价值观更容易改变。你可以辅导一个人在特定的情景中如何表现从而得到良好的结果。这样，事情就简单了，只要分析情景，然后实施恰当的领导方法就可以了。

布莱克维尔：您提到了其它的领导学说，当然了，多年来许多理论都在产生，比如管理方格理论，曾经流行过一阵。然而，从理论学说，以及培训来说，您的情境领导学说一直持续发展，都30多年了，生存的越来越好。您怎么可以有这么好的持久力，以及被接纳的能力呢？

赫塞：这就对了，因为情境领导力不是理论，它是模式。理论是供学者分析，读者阅读使用的。但是情境领导是一个可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在许多领导的情景中。而且已经被证实在世界范围内都是适用的。情境领导是一种有组织的大众共识，它集中在人们如何学习以及如何别影响上。当然了，这个模式的有些部分还是比较复杂，但是由于它没有偏向性，所以解释起来也就非常简单。我们首先关注学习

的模式，然后确定教育的级别，然后是企业组织的建立，然后是实施情境领导模式。我们培训情境领导力时，首先培训他们如何恰当地适用领导方格来符合雇员状态。确定员工状态是整个情境领导模式的最关键的部分。如果没有诊断的处方当然一定是错误的。

布莱克维尔：所以，当你在培训情境领导力的时候，诊断是最基本的技能？

赫塞：绝对正确。情境领导力提供的培训就象律师，医生得到的培训一样，是严格以及准确的。我们不能直接就开处方。情境领导需要你首先诊断，然后才是学习恰当的风格并使用以及实施，从而提升。

布莱克维尔：在最初的情境领导学说中，好像没有谈论状态这个词，谈论的是成熟度，难道有什么不同吗？

赫塞：不管怎样，在最初的时候，我们尝试着使领导模式与员工的成熟水平相适应。我们将员工的成熟水平分为三个等级，从M1到M4；M1代表极端的不成熟并需要大量的指导，而M4代表完全成熟以至于几乎不需要领导者的帮助。但是当研究开始后，我们发现在对员工的需求进行诊断时，“员工状态”的范畴显得更丰富且与实际要求更相符合。比如说，员工状态和成熟水平不同，它会因任务的变化而变化。一位员工能够在进行某项工作