管理学规范(第8章组织设计)
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可以产生“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的效 果。
可以形成整体力量的汇聚和放大效应。
9
三、组织设计
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构﹑变 革和再设计。
组织设计的内容：
职务的分析与设计 部门和层级设计 结构的形成
10
组织结构设计的体现
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能 划分
部门职能 说明书
责任 分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
11
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义 诸 江 闽 其 炊保车 乌 暨 苏 粤 他 事安队 办办 办办办 班
17
（一）组织部门化的原则
因事设职与因人设职相结合 分工协作相结合 精简高效
18
课堂案例讨论:发现“不拉马的士兵”
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到了下属部 队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在 一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮 管下面，纹丝不动。
军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就 是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发 现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的 规则。
19
站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳， 以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差， 减少再次瞄准所需的时间。
现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不 再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调 整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现 使他获得了国防部的嘉奖。
思考：组织中 是不是总有不 拉马的士兵？
摩西接受了岳父的建议，遴选了可信赖的人帮助他。
启示：管理者不能事必躬亲，要通过分权、 授权，形成横向有分工、纵向有层次的组
织结构，利用组织的力量做事。
4
名家名言
有效组织工作的第一要件是，应该设法运用 群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效。 －－德鲁克《管理的实践》
5
第一节 组织设计基础 第二节 组织的基本问题 第三节 组织结构的类型
《管理学》
山西财经大学工商管理学院 2013年7月
1
第八章 组织设计
第一节 组织设计基础 第二节 组织的基本问题 第三节 组织结构的类型
2
教学要求
教学目的：通过本章教学，了解和掌握组织设计的基本内容 及组织结构的类型。
教学方法：启发式、引导式、讨论式。 教学内容：
了解组织设计的原则； 掌握划分部门的方法； 掌握管理幅度与管理层次及其关系； 掌握集权与分权、授权； 熟悉各种常见的组织结构类型及其优缺点和适用场合。
22
管理层次与管理幅度的关系
在组织规模一定的条件下,管理层次与管理幅 度成反比关系。
这样就形成了两种基本的组织结构形态：
扁平结构 高耸结构
23
宽幅度少层级——扁平型组织
优点：
层级少，信息沟通和传递迅速，失真度低； 宽幅度,上级对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属积极性。
缺点：
增加主管对下属监督和协调的难度； 下属提升机会相对少。
适应于变化较快的环境状况。
24
窄幅度多层级——锥型组织
优点：
窄幅度,便于主管对下属进行指导和控制； 多层级,层级关系紧密，有利于工作衔接； 下属提升机会较多。
缺点：
影响信息传递的速度，失真度较大，故增 加高层与基层的协调和沟通成本，增加管 理复杂性。
适应于比较稳定的环境状况。
25
管理幅度的影响因素
6
一、组织的概念
组织就是通过设计和维持组织内部的结构和 相互之间的关系，使人们为实现组织的目标 而有效地协调工作的过程。
三种内容的组织
作为集体的组织 作为过程的组织 作为结构的组织
7
组织过程
职位设计 划分部门 职权配置 人员配备 协调配合 组织变革
8
二、组织的作用
可以消除“一盘散沙” “三个和尚没水吃” 的弊端。
20
（二）部门化的基本方法
1.按职能划分部门 2.按产品划分部门 3.按地区划分部门 4.按顾客划分部门 5.按业务流程划分部门
21
二、管理层次与管理幅度
管理幅度? 管理层次?
管理幅度就是主管领 导能够直接有效指导 和监督的下层数量。
最高主管可以将任务 分解委托直至具体操 作人员，这其中委托 的次数就叫管理层次。
工作能力
工作环境
管理幅度
内容和性质
工作条件
26
课堂案例讨论： 刘先生的困惑与解决措施
南开大学MBA班的一位学员刘先生讲述了一个他自己亲身经历 过的事情：
进入90年代，不少人加入了卖药的行列，他们的主要工作是 为国内外的一些大的制药企业在中国市场推销药品，利润颇 丰。刘先生也加入了这个行列，并成为南方某家制药公司天 津办事处的主任。
刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不 制造药品，也不用进行产品开发，他们主要的工作是药品的 销售。
14
组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 生命周期
15
第一节 组织设计基础 第二节 组织的基本问题 第三节 Fra Baidu bibliotek织结构的类型
16
一、部门化
部门化是指组织在横向结构设计中，按职能 相似性、任务活动相似性或关系紧密性把组 织中的专业技能人员分类集合在各个部门内， 然后配以专职的管理人员来协调领导和统一 指挥。
3
故事导入
《圣经》记载，埃及人残酷奴役以色列人，上帝听到他们 的苦情，选定摩西带领他们逃出苦海。摩西奉上帝旨意带 领以色列人逃出埃及。仅男丁就达60万人，共计200万人。 一路上，人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西精疲力尽。
他的岳父耶特鲁对摩西事必躬亲做法提出了建议：选能干 的当“十夫长”、“百夫长 ”、“千夫长”，他们可以 分担你的工作，只需将特别困难的事交你处理。
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织结构图示例
12
组织结构设计过程
岗 位 设 计
：
工 作 的 专
门 化
部工 门作 设的 计归
：类
管 理 幅 度 设 计 ：
确 定 组 织
层 次
组 织 结 构
图
13
组织设计的原则
专业化分工原则 统一指挥原则 管理幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 视频：王厂长的等级链
可以形成整体力量的汇聚和放大效应。
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三、组织设计
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构﹑变 革和再设计。
组织设计的内容：
职务的分析与设计 部门和层级设计 结构的形成
10
组织结构设计的体现
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能 划分
部门职能 说明书
责任 分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
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董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
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车
车
间
间
用 工 程 车
间
义 诸 江 闽 其 炊保车 乌 暨 苏 粤 他 事安队 办办 办办办 班
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（一）组织部门化的原则
因事设职与因人设职相结合 分工协作相结合 精简高效
18
课堂案例讨论:发现“不拉马的士兵”
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到了下属部 队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在 一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮 管下面，纹丝不动。
军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就 是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发 现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的 规则。
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站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳， 以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差， 减少再次瞄准所需的时间。
现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不 再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调 整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现 使他获得了国防部的嘉奖。
思考：组织中 是不是总有不 拉马的士兵？
摩西接受了岳父的建议，遴选了可信赖的人帮助他。
启示：管理者不能事必躬亲，要通过分权、 授权，形成横向有分工、纵向有层次的组
织结构，利用组织的力量做事。
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名家名言
有效组织工作的第一要件是，应该设法运用 群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效。 －－德鲁克《管理的实践》
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第一节 组织设计基础 第二节 组织的基本问题 第三节 组织结构的类型
《管理学》
山西财经大学工商管理学院 2013年7月
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第八章 组织设计
第一节 组织设计基础 第二节 组织的基本问题 第三节 组织结构的类型
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教学要求
教学目的：通过本章教学，了解和掌握组织设计的基本内容 及组织结构的类型。
教学方法：启发式、引导式、讨论式。 教学内容：
了解组织设计的原则； 掌握划分部门的方法； 掌握管理幅度与管理层次及其关系； 掌握集权与分权、授权； 熟悉各种常见的组织结构类型及其优缺点和适用场合。
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管理层次与管理幅度的关系
在组织规模一定的条件下,管理层次与管理幅 度成反比关系。
这样就形成了两种基本的组织结构形态：
扁平结构 高耸结构
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宽幅度少层级——扁平型组织
优点：
层级少，信息沟通和传递迅速，失真度低； 宽幅度,上级对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属积极性。
缺点：
增加主管对下属监督和协调的难度； 下属提升机会相对少。
适应于变化较快的环境状况。
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窄幅度多层级——锥型组织
优点：
窄幅度,便于主管对下属进行指导和控制； 多层级,层级关系紧密，有利于工作衔接； 下属提升机会较多。
缺点：
影响信息传递的速度，失真度较大，故增 加高层与基层的协调和沟通成本，增加管 理复杂性。
适应于比较稳定的环境状况。
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管理幅度的影响因素
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一、组织的概念
组织就是通过设计和维持组织内部的结构和 相互之间的关系，使人们为实现组织的目标 而有效地协调工作的过程。
三种内容的组织
作为集体的组织 作为过程的组织 作为结构的组织
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组织过程
职位设计 划分部门 职权配置 人员配备 协调配合 组织变革
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二、组织的作用
可以消除“一盘散沙” “三个和尚没水吃” 的弊端。
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（二）部门化的基本方法
1.按职能划分部门 2.按产品划分部门 3.按地区划分部门 4.按顾客划分部门 5.按业务流程划分部门
21
二、管理层次与管理幅度
管理幅度? 管理层次?
管理幅度就是主管领 导能够直接有效指导 和监督的下层数量。
最高主管可以将任务 分解委托直至具体操 作人员，这其中委托 的次数就叫管理层次。
工作能力
工作环境
管理幅度
内容和性质
工作条件
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课堂案例讨论： 刘先生的困惑与解决措施
南开大学MBA班的一位学员刘先生讲述了一个他自己亲身经历 过的事情：
进入90年代，不少人加入了卖药的行列，他们的主要工作是 为国内外的一些大的制药企业在中国市场推销药品，利润颇 丰。刘先生也加入了这个行列，并成为南方某家制药公司天 津办事处的主任。
刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不 制造药品，也不用进行产品开发，他们主要的工作是药品的 销售。
14
组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 生命周期
15
第一节 组织设计基础 第二节 组织的基本问题 第三节 Fra Baidu bibliotek织结构的类型
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一、部门化
部门化是指组织在横向结构设计中，按职能 相似性、任务活动相似性或关系紧密性把组 织中的专业技能人员分类集合在各个部门内， 然后配以专职的管理人员来协调领导和统一 指挥。
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故事导入
《圣经》记载，埃及人残酷奴役以色列人，上帝听到他们 的苦情，选定摩西带领他们逃出苦海。摩西奉上帝旨意带 领以色列人逃出埃及。仅男丁就达60万人，共计200万人。 一路上，人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西精疲力尽。
他的岳父耶特鲁对摩西事必躬亲做法提出了建议：选能干 的当“十夫长”、“百夫长 ”、“千夫长”，他们可以 分担你的工作，只需将特别困难的事交你处理。
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织结构图示例
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组织结构设计过程
岗 位 设 计
：
工 作 的 专
门 化
部工 门作 设的 计归
：类
管 理 幅 度 设 计 ：
确 定 组 织
层 次
组 织 结 构
图
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组织设计的原则
专业化分工原则 统一指挥原则 管理幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 视频：王厂长的等级链