[管理学]第二章 项目组织
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第二章
项目组织
本章内容
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
项目组织概述 职能型项目组织 矩阵型项目组织 矩阵型项目组织 项目组织结构的选择
2.1 概述
2.1.1组织的概念和形成过程 1.概念理解 “组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。 －〔美〕Harold Knootz
“组织”一词是指人们为了达到一项 共同目标而建立的机构，内容包括对组 织机构中的全体成员分配职位，明确职 责，交流信息，协调工作等。
2.组织形成过程
工作任务 的归类 组织结构 的形成
工作任务 的划分
2.1.2 项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织，它是指为 完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同 专业人员所组成的一个特别工作组织，通过计 划、组织领导和控制等过程，对项目的各种资 源进行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。
项目组织是为一次性独特任务设立 的，是一种临时性的组织，在项目结束 以后，它的生命就会终结。
2.1.3 项目组织的特征 2.因任务而设置 1.临时性
3.灵活与柔性 项目组织
4项目经理的作用
6.组织成员忠诚度不够
5强调团队的合作
2.2 职能型项目组织
组织结构反映了： – 公司对项目管理的重视程度 – 项目经理的制度化授权程度 – 商业性质
执行主管 Chief Executive
职能主管 职能主管 Functional Manager Functional Manager 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调 职能主管 Functional Manager 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能型组织的优点 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋 升途径
– – – –
优点（续） 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
– – – – –
职能型组织的缺点 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲 突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高
团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险； 沟通较难； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限 制难以协调时，可能会影响项目目标的实现
2.3 项目型项目组织
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目型组织结构案例一
项目型组织优点
—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织 内外的资源 – 避免多头领导：每个成员只有一个上司 – 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 – 项目技术储备 – 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 – 简单灵活、易于操作
项目经理有较大的决策管理权； －项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； －团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分 发挥。
项目型组织缺点
—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独 立的班子 – 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储 备 – 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是 封闭的 – 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他 部门之间有清晰的界限 – 缺乏一种事业的连续性和保障
2.4 矩阵型项目组织
2.4.1 组织结构 见图
矩阵式组织结构优点
具有项目式组织的长处：有专门的人即 项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 项目的组织有很大的灵活性
组织结构灵活，快速响应客户的要求； 有利公司资源共享； 团队成员不用担心日后的生计。
矩阵式组织结构缺点
•没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流 动容易引起项目经理之间的争斗 • 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 • 矩阵式组织违反了命令单一性原则
矩阵式缺点（续）： 对项目经理的能力要求较高； 团队成员接受多头领导，当命令发生冲 突时，他们会无所适从。
补充：事业部型项目型组织
组织结构
混合式组织结构 在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项 目和项目式组织的项目。 复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险， 同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利 益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各 种矛盾
项目组织结构形式对项目的影响
组 织 形 式 项目经理 权限 全 职 人 员 % 项目经理投入 项目时间 项目经理常用 头衔 行政人员投入 项目时时 职 能 式 很 少 或 没 有 几 乎 没 有 半 时 项 目 式 很高甚至 全权 85-100 全 时 矩 阵 式 从 中 等 到 大 50--95 全 时
项目经理/项 目协调员 少 量
项目经理/ 计划经理 全 时
项目经理/ 计划经理 部 时 分 间
2.5 选择项目组织形式
2.5.1 考虑因素
如果开发的项目是一系列采用标准技术、 规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职 能式结构。 长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜 采用项目式组织结构。 运用了许多复杂技术的一个企业则可能会 采用矩阵式结构。
影响项目组织选择的因素
7个因素： 项目大小 战略价值 创新愿望 参与部门综合需要 环境复杂性 预算和时间的限制 资源需要的稳定性
以上7个因素水准越高，项 目经理和成员需要的授权和 自治就越多。
项目组织结构选择考虑的关键因素（表）
组织结构
因素 职能型 项目型 矩阵型
项目风险程度 项目采用的技术 项目复杂程度 项目持续时间 项目投资规模 客户的类型 对公司内部的依赖性 对公司外部的依赖性
项目组织
本章内容
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
项目组织概述 职能型项目组织 矩阵型项目组织 矩阵型项目组织 项目组织结构的选择
2.1 概述
2.1.1组织的概念和形成过程 1.概念理解 “组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。 －〔美〕Harold Knootz
“组织”一词是指人们为了达到一项 共同目标而建立的机构，内容包括对组 织机构中的全体成员分配职位，明确职 责，交流信息，协调工作等。
2.组织形成过程
工作任务 的归类 组织结构 的形成
工作任务 的划分
2.1.2 项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织，它是指为 完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同 专业人员所组成的一个特别工作组织，通过计 划、组织领导和控制等过程，对项目的各种资 源进行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。
项目组织是为一次性独特任务设立 的，是一种临时性的组织，在项目结束 以后，它的生命就会终结。
2.1.3 项目组织的特征 2.因任务而设置 1.临时性
3.灵活与柔性 项目组织
4项目经理的作用
6.组织成员忠诚度不够
5强调团队的合作
2.2 职能型项目组织
组织结构反映了： – 公司对项目管理的重视程度 – 项目经理的制度化授权程度 – 商业性质
执行主管 Chief Executive
职能主管 职能主管 Functional Manager Functional Manager 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调 职能主管 Functional Manager 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能型组织的优点 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋 升途径
– – – –
优点（续） 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
– – – – –
职能型组织的缺点 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲 突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高
团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险； 沟通较难； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限 制难以协调时，可能会影响项目目标的实现
2.3 项目型项目组织
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目型组织结构案例一
项目型组织优点
—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织 内外的资源 – 避免多头领导：每个成员只有一个上司 – 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 – 项目技术储备 – 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 – 简单灵活、易于操作
项目经理有较大的决策管理权； －项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； －团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分 发挥。
项目型组织缺点
—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独 立的班子 – 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储 备 – 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是 封闭的 – 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他 部门之间有清晰的界限 – 缺乏一种事业的连续性和保障
2.4 矩阵型项目组织
2.4.1 组织结构 见图
矩阵式组织结构优点
具有项目式组织的长处：有专门的人即 项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 项目的组织有很大的灵活性
组织结构灵活，快速响应客户的要求； 有利公司资源共享； 团队成员不用担心日后的生计。
矩阵式组织结构缺点
•没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流 动容易引起项目经理之间的争斗 • 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 • 矩阵式组织违反了命令单一性原则
矩阵式缺点（续）： 对项目经理的能力要求较高； 团队成员接受多头领导，当命令发生冲 突时，他们会无所适从。
补充：事业部型项目型组织
组织结构
混合式组织结构 在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项 目和项目式组织的项目。 复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险， 同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利 益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各 种矛盾
项目组织结构形式对项目的影响
组 织 形 式 项目经理 权限 全 职 人 员 % 项目经理投入 项目时间 项目经理常用 头衔 行政人员投入 项目时时 职 能 式 很 少 或 没 有 几 乎 没 有 半 时 项 目 式 很高甚至 全权 85-100 全 时 矩 阵 式 从 中 等 到 大 50--95 全 时
项目经理/项 目协调员 少 量
项目经理/ 计划经理 全 时
项目经理/ 计划经理 部 时 分 间
2.5 选择项目组织形式
2.5.1 考虑因素
如果开发的项目是一系列采用标准技术、 规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职 能式结构。 长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜 采用项目式组织结构。 运用了许多复杂技术的一个企业则可能会 采用矩阵式结构。
影响项目组织选择的因素
7个因素： 项目大小 战略价值 创新愿望 参与部门综合需要 环境复杂性 预算和时间的限制 资源需要的稳定性
以上7个因素水准越高，项 目经理和成员需要的授权和 自治就越多。
项目组织结构选择考虑的关键因素（表）
组织结构
因素 职能型 项目型 矩阵型
项目风险程度 项目采用的技术 项目复杂程度 项目持续时间 项目投资规模 客户的类型 对公司内部的依赖性 对公司外部的依赖性