清华大学人力资源管理-生涯规划讲义 (1)(2)

职业生涯管理与人力资源开发
主讲人：高贤峰
每一个人，无论你是谁，经常会有这样一个问题萦绕在你的脑海里，那就是：“我该怎样提高我职业生涯中的成功水平呢？”我们现在能不能直接回答？这就好比，有一个人第一次来北京，打电话问你：“我已经到北京了，请问到清华大学怎么走？”这个问题能直接回答吗？要想回答这个问题，就要反问：“你现在在哪里？”
“你现在在哪里”这就是对我现在的位置进行一个定位，也就是每个人，在思考自己的职业生涯问题时，首先要思考我现在是谁？我现在有什么，我现在能干什么，然后再考虑别人需要什么，哪一部分的机会比较多，最后结合自己的价植观，这三个部分交叉重合的地方就锁定了我们的职业生涯。

现在我们先对我们目前的职业生涯的状况进行诊断，这就是我们今天讲座的切入点，在进行诊断时，我们要依据那些问题呢？今天我们的讲座有四个部分：
1、如何诊断自己的职业生涯
2、如何管理好自己的人力资源，因为我们有一个观点：自己首先是自己的人力资源的管理者，包括知识、经验、技能。

3、如何鉴别与瞄准组织的人力资源需求？其实就是如何认识身边的环境
4、MPA如何规划与实施自己的职业生涯
那么我们首先开始诊断我们的职业生涯现在是个什么状况呢？我们先从成功中进行诊断，今天坐在这里的每一个人，我想一定都成功过，哪些成功给我们造成了非常大的影响，如果能清晰、准确的找到促使我们成功的因素，并把这些真正属于我们的因素发扬下去，我们将来才能获得更大的成功。

那么第一轮的问题，就从成功开始：
我最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉煌、成功到什么程度？
导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？
这些问题的核心就是要把我们成功的因素找出来，但是这一点非常的难，比如你的成功有一百分，那么这一百分全部是由你的能力造成的吗？其中有没有一
些外部的、偶然的因素？其实，这里面可能只有百分之六十是真正属于你自已的，其余百分之四十属于周围的环境和人。

如果我们不把这部分因素剔除出来，那么我们就会真的认为这一百分的成功全部都属于自已，在这样一种思考模式里，我们会迷失自已，因为我们无意识的放大了自我。

我们可以用一个寓言故事来说明这个问题。

一个农夫，一天干活干累了，躺在树下睡觉，突然一只兔子撞在树上，死了，农夫很高兴，带回家给吃掉了，第二天他又想吃兔子肉了，就想：“昨天我是怎么成功的呢？对了，是因为我躺在树下睡觉。

”于是，他又找了一棵树，躺下睡觉去了，你们说，他能得到第二只兔子吗？
其实每个人在面对成功时，都会或多或少的走入这个误区，我们要尽可能的把不属于自已的那部分成功因素剔除出去，因为剩下的那部分才是真正属于你，才是你能够控制的，是能让我们走向成功的因素。

我在北大，人大，清华讲课时，总会有学员对我说：“高老师，你这个课讲得真好。

”我说：“其实，是我沾了人力资源这门课本身的光，比如，我今天讲的如果不是人力资源，而是财务，在座的人肯定不会感兴趣，因为你们都是老总，手底下有一批做财务的人，如果我讲的技术，也会有一半的人不感兴趣，但是我讲的是人力资源，百分之百的人都会感兴趣。

”因为不管你是老总还是员工，只要是讲人的问题，我们都有体验。

而我是用我的知识、我的思考来激活老总们的经验，我认为这是我成功的因素，而这门课本身带给大家的兴趣，我没有把它归于我，这样我就永远知道我的优势在那里。

按照这样一个道理，我们把成功因素中不属于我们的那部分剔除，留下来的就是我们下一步依靠的东西。

那么接下来第二步，我们要考虑的是：目前影响我进一步发展提高的最大瓶颈是什么？
造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？
自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？
刚才我们讲到了人的思维的一个误区，就是凡是一讲到成功，我们在潜意识里会把它归于我们自己身上，一说到失败、问题、责任，我们会把他们归到他人的身上。

这个思维方式，是限制我们发展的一个重要因素。

我曾去一家公司做咨询，这家公司的销售业绩连续两年下滑，于是我们去给
公司做诊断，谈了两三天后，我发现在这家公司里存在一种思维定式，如果这种思维定式去除不了的话，什么人力资源方案也会大打折扣。

因此，我征得老总的同意后，主持了各地销售经理的讨论会，那天一共到场了37个人，在会上，我说：“连续两年来，我们的销业绩连续下降，请你说出你那个地区销售业绩下降的两个因素。

”他们每说出一个，我就写在黑板上，很快，黑板上写得满满的，写完后，我问：“各位，你们看看这一黑板的因素，你们有什么感想？”当时，在场的大多数人的面部表情都是麻木的，只有两个人的脸上有我期望的表情。

我请他们回答，他们说：“我们发现，每一个人说的因素都离自己远远的。

”我又随意找了一个人请他解释一下他的答案。

他说：“我所负责的地区有五个大医院，这里面每一个医院的负责采购的人，都被我摆平了，只要我的货来了，他们优先买我的货，但是后来，当地的卫生局大宗物资搞政府采购，我的业绩就下降了，后来，其中的三个医院搞了竞争上岗，我摆平的哥们都下岗了，雪上加霜，我的业绩就一直下滑。

”从客观上讲，这是导致他这个城市业绩下滑的主要因素，我说：“没错，这是你业绩下滑的因素，但是两年后的今天，我问你的时候，你脑子里首先出现的还是这两个因素，表明你潜意识里，你一直受这两个因素的困扰。

”
这就好比，冬天里穿皮衣，会很舒服，漂亮，但是如果你一直穿到五月份，就会不舒服了，埋怨老天爷怎么越来越热了，如果到七月份还穿，就会出问题了。

这时，埋怨老天爷，还有用吗？其实，就正是我们每一个人经常犯的一个毛病，在客观环境出现了非常大的变化时，由于我们习惯已有的模式，就会固守成规，怨天尤人。

实际上，我们与其埋怨环境，不如赶快把精力放到如何适应环境上去。

比如你可以找个冷库或是脱掉皮衣，找冷库和脱皮衣比起天气变化来说，是自身可控的，正是可以把握住自身可控因素的人，才能迅速成功。

所以我们要拿出百分之二十的精力去关注环境的变化，拿出百分之八十的精力去关注在环境变化后，我们该怎么办。

那么自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？客观因素和主观因素比起来，重要的区别就是，客观因素的改变，需要一段时间。

那么我们能不能主观上把现有的素质调整一下，做一个整合呢？比如现在有一个杯子，杯子里有一半的水，请你描述一下，那么会有两个主要的答案，一些人认为是半满的，另一些认为是半空的。

客观上看没什么区别，但是回答这两个答案的人思维模式
和行动方式上存在很多的区别。

回答半满的人，看到的是已有的资源，看到的是我有什么，我会什么，那么他下面的思路是如何用好它，因此他的行动多半是比较现实的，这是现实主义者；回答半空的人，看到的是我没有什么，我不会什么，因此他的行动会是占有，这种行为往往引向的是一条非常辛苦但是永远没有收获的道路。

比如很多领导属于半空型的，总是叫喊着缺少人才，但是现有的人才却总是埋怨没有人重用他们。

这些领导或是老总把精力放在了到处寻找人才上去，把人才高价挖来后，就扔到杯子里，他的眼光又变成半空型了，又到处寻找人才了。

由于是半空的理念，现有机构里的人员得不到利用。

比如说在政府机关里，都是最优秀的一批人员进入政府，据我所知有一个政府某部招人的时候，录取的比例是70：1，而且报名是有种种条件限制的，所以，只要是报名的，就有两把刷子。

但是一旦以这么高的比例录取进去后，面对却是一张报纸一杯茶。

现在我们的政府机构改革关注的是机构如何合并、人员如何削减，但是实际上如何改革公务员的激励机制，如何调动现有人员的积极性，是政府机构面临的一个重要的人力资源课题。

那么我们自己有没有这种半空的理念呢？我们身边有一些这样的人，有的人只有三个知识，却能卖出去二个半，有的人知识很渊博，有十个，却只能卖出去一个，还是低价格。

我们拿出百分之二十的精力去关注半空的部分，用百分之八十的精力去关注自己已经有什么，如果不懂这个道理，我们就会离成功远去。

有一个农夫，虽然生活困苦，但是家庭很幸福，一天从地里挖出来了一个金佛，专家鉴定说：“这是纯金的，很值钱。

”然后无意间说了一句：“看这个金佛的姿势，像是十八罗汉中的一个。

”没想到就是这无意识的一句话，改变了这个农夫一生的命运。

农夫回家后，兴奋的把佛像埋在床下。

第二天就出去去地里挖那十七个金佛，第一天，没挖到，很失望，第二天，第三天还是没挖到，持续挖了一个星期，一个月，三年，五年，三十年后也没找到第二个金佛，这个农夫从找到第一个金佛后，一天也没有快乐过，天天失望。

临死前，把儿子叫到跟前说：“儿子呀，咱们东南角那块地儿还没挖呢，你再去挖吧！”说完就死掉了，穷困潦倒一生。

我不知大家听到这个故事有什么感想，我听到这个故事时，是九七年，我八
五年大学毕业，一直在大学教书，与我的同学相比，我觉得自已很失败。

因为他们都发财了，当时我就想我得去挣钱，九二年就去办了一个仿瓷涂料公司，九二年到九六年，我干了四年，累得半死，还没挣到钱，后来，我想从政当官，也没有成功，我还想过出国，但是一打开书，单词都不认识我了，所以九七年是我最迷茫的时候。

当时我看到这个故事，第一个反应就是，我是不是那个农夫？我是不是家里有一个金佛？我是不是正在找那十七个金佛？于是我就果断的把涂料厂卖掉，在家呆了半年，就想我有什么东西是我的那个金佛。

我想到每次我只要给企业讲人的管理的时候，他们特别感兴趣，然后我就静下心来开始看书，去企业调研，对人的管理这方面进行详细的研究，到了九八年，我就已经有了一套东西，以“山东省人本管理顾问有限责任公司”的名义给企业做顾问，很多企业很喜欢我这套东西，九九年，我做了五个企业的顾问，到了二000年，我觉得这样不行，就到了清华大学做访问学者来了。

我的东西让专家一看，他们认为虽然有价值，但是理论基础不够。

所以我又用了一年的时间完善我的理论。

2001年我就把它做成了光盘，后来我的光盘辗转到了清华大学企业合作委员会总裁班的负责人手里的，他看了以后，就请我到总裁班来讲课。

我很高兴的就来了，因为这符合我职业生涯的方向。

然后就到了北大，人大，现在我可以说我第一阶段的人生职业生涯规划的目标我已经全部达到。

基础是什么，基础是我找到了我的金佛。

那么怎么去寻找自己的金佛？就在那些导致自己曾经成功的可控因素里。

在你寻找金佛的过程中，要有“舍”，要想做到舍，就要有己的目标，不受外界的影响。

内部的可控因素找到后，就要想，现在，这些因素我还具备吗？怎样才能使成功因素持续下去？同时，影响我自身发展的还有一些自身的可控因素，这些因素里那些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？哪些因素自己就可以控制或改变？哪些现在就可以改变？哪些需要创造条件才能改变？需要创造什么条件？由谁创造条件？从现在做起我应该做什么，确立出自已的方向后，就可以马上订出自已的行动计划来。

这个计划可以不伟大，就写我脚下第一步怎么走。

有了远期的目标，有了近期的目标，早晚会走向成功。

这是我们的自我诊断。

有了自我的诊断后，知道自已有什么，缺什么，那么怎么管理这些人力资源呢？怎么用它呢？每一个都是自已的人力资源管理者，这个观念非常重要，你做为自已人力资源的第一管理人，要该获取的获取，该整合的整合，该控制的控制，
该开发的开发。

我们可以把一个人的能力分为四部分。

第一，是我有这个能力，自己也知道有，也正在发挥作用。

请注意，有没有和知道不知道是两回事。

第二是我有，自己也知道有，但是因各种原因，没有发挥作用。

第三是我有，但是自己不知道。

有人曾问过我：“老师您参加过成功心理训练吗？他们都承诺，只要参加，能力就能提高百分之三十，这事您相信吗？”我说：“这个问题我不好回答，我给你讲个故事吧。

”马戏团里有一只大象，每次表演的时候，都能举起很重的木桩。

每次表演完了，老板都把它带到后院拴在一个小木桩上。

那个小木桩很小，大象只要轻轻一挣就能挣开，但是它却不挣。

因为这头大象小时候就被拴在这个木桩上，那时候因为小，怎么挣也挣不开，而且每挣一次，老板都会打它。

逐渐的，它就不再挣了，等到它大了，有足够的力气能挣脱木桩时，它却丧失了挣脱它的想法。

再后来，大象也有了子孙。

当它的小孙子被拴在木桩上挣扎的时候，大象就对它说：‘傻孙子，别挣了，没看见奶奶吗？’小象也就不挣了，整个大象家族都被拴在了木桩上，不再去想怎么去挣脱它了，它已经变成了一种文化了。

但是有一天，有一头野象闯进来了。

说：“你们怎么不挣脱木桩呀，去外面闯荡一下呀，很好挣脱的！”结果大象家族都不信。

野象没办法，就对他们说：“我会施魔法，你们的力气就能瞬间增长数倍。

就能挣脱木桩了。

”大象相信了，果然把木桩给挣脱了。

其实，这个“木桩”早就根植到了大象家族的意识中，思想中，和观念中去了。

其实每个人心目里，都有一批这样的木桩。

比如说我，我在办公司前，也没想到自己有那么能吃苦。

我也从没想到，有一天我能到处讲学。

成功学训练不是给我们增加能力，而是让我们认识到自己还没认识到的能力。

这些能力本来我们就有，但是都被压抑住了，它只是把压抑住我们的东西给剥开。

第四就是我应该有，但是还没有的能力。

这一部分就要花时间去学。

现在有这样一个模型，能更能帮助我们了解如何管理自己的能力。

对于我们有且自己也能意识到的能力。

我们重点考虑：是否已经使用？使用方向如何？与目标一致吗？
对于自己没有，但是自己以为有的能力，注意：一旦我们有了这种错觉，我们的成功也很危险。

因为你把我们前面讲到的一百分成功中的百分之四十的外部因素归于你自己，就是把别人的东西据为已有了。

很多民营企业家都是因为这样
惨败的，在国家政策不健全的时候，他们抓住了机会，成功了，他们就以为自己就是真正的企业家了。

但是这里面有一个很大的赌博的成份在里面，等到国家的法制健全了，靠这个肯定是要惨败的。

比如：三株的总裁张强曾谈到过他们的教训。

一开始他们成功是按照家族企业的方式运作，做到一定规模后，网络就失控了。

他们当时打了一个广告“有人的地方就要有三株”，要每一个乡镇都要有他们的销售人员，有一段时间三株真做到了，但是由于没有这种控制能力，很快就惨败了。

其实他的成功归因于较早的进入了保健品这个行业。

但是后期的控制能力没有，如果事业要是建立在你以为有，但是没有的能力基础之上，就很危险了。

那么如何判断呢？要对自已的成功和失败进行诊断，发现自已有什么和不能做什么。

这和企业的战略是一样的，首先要确定自已不能做什么，不愿做什么，然后才看剩下的事我能做什么，我喜欢做什么，社会需要我做什么。

对于实际上有，但是自己不知道的能力，那么如何发现自已的这部分能力呢？只能在实践中去寻找，很多事不妨去做一下，不要毕业后用自已的事业生涯中的几年去做，读书的时间最合适。

我让我的学生在校期间要接触30个企业，其中要有三个企业要深入进去，了解他们的想法，把自已的理论在实践中矫正过。

在这个前提下才能认识到自已能做什么。

当然如果你年纪够轻的话，就业的时候，不要一个职业定终生。

但是这种做法有成本，这就要看你有没有一个远期的目标。

如果你没有这个的话，就要稳妥一些，按照既定的模式来走。

我们发现，学校里的班干部成长的就要比一般的同学要快，因为他每天都要筹划很多事，如果你不是，也不要沮丧，因为你可以在现实生活中虚拟，比如班里发生了一件事，你就可以想如果你是班长会怎么处理。

然后通过与现实中别人处理后的结果进行比较，知道什么方式更好。

那么对于实际上和意识上都没有的能力怎么办呢？那就要把目标锁定在：我的职业生涯需不需要它？如果需要，那就学，如果不需要，还要看社会、组织是否需要，如果职业生涯不需要，但是社会非常需要，我们就要反过来修改自己的职业生涯。

在进行完这些分析之后，接下来，我们看看MPA该如何瞄准组织的人力资源需求呢？也就是说：组织对人力资源在那几个方面有需求呢？我们先了解一下人力资源管理的基本职能是什么。

其实一共有五方面：
第一，获取：解决人力资源的从无到有问题；
第二，整合：解决人力资源的从外到内问题；这是什么意思呢？就是有时我们发现人虽然到了企业来了，但是并不认同企业的价值观，在这种情况下，把这种人聘来，其实没有太大的意义。

所以要从专业、制度、文化和理念三个方面注意整合。

第三：保持与激励：解决人力资源行为动力问题；比如：他会这样来激励我，我该如何做来迎合他，从而得到重用？
第四：控制与调整：解决人力资源行为方向问题；我们必须了解：当一个组织在对我进行管理时，我如何调整我的行为方向来保证我的职业生涯是成长向上的。

第五：规划与开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
将来不管你去任何一个组织，它都是从这五个方面对你进行管理的，我们了解了这样五个方面后，该如何根据对方对我们的管理，做出自己的应对措施呢？这就是我们职业生涯中需要解决的一个问题：了解的对方的需求。

任何企业和组织都会考虑这样一个问题：我为什么要雇用员工？雇用任何一个人都是为了得到他的能力，而员工愿意到这个组织来是因为组织可以给他报酬。

这实际上是一种相互利用的关系。

在这种相互利用关系中，我们该如何把握自己？什么人会在组织中得到重用？
一般来讲，用自己所拥有的素质和岗位要求的素质相比，如果达到了岗位的要求，那就是素质强，其次算素质低，这样就把员工分为了两类，另外再按积极性大小把员工分为两类，这样的话，只有素质强和积极性高的员工才能得到重用。

某公司的人力资源部的经理给我讲了这样一件事，说：“我们聘用了一个售后技术服务人员，业界都对他的技术很推崇，我们公司一般人员的月工资为四千，他向我们老总要求的是月工资八千，我们给了他六千，但是聘用他一年以来，他并没有展示出与他的工资水平相符的工作水准。

结果老总就让我要么给他降工资，要么让他走人，但是当我把这个意思和他的部门经理谈的时候，他的部门经理说，这个人的业务水平的确很高，但是因为公司给他的报酬没有达到他的期望，他就没有尽力。

”
这个员工可能这样认为：“我有八千元的能力，却只能拿到了六千，所以我
就不好好工作。

”但是老板却只会从你的工作业绩和绩效上来判断，他会认为：“你连六千元的能力都没有，我凭什么给你八千元，我还要给你降呢！”
我觉得这个员工的做法并不好，如果是我，我就会这样做，比如老板给了我三个工作，我就尽力把它做好，向老板展示我的能力，但是如果再给我工作，我可能就会找其他理由不再努力工作。

但是这只是万般无奈的情况下，表示抗议的一种方法。

不能轻易使用。

因为每个老板都喜欢重用素质高，积极性也高的人，一时没有把你提高到你应有的岗位，是因为有很多因素的制约，你的任务就是帮助老板把这些因素化解掉，这才是我们唯一正确的态度。

对于素质高，但是积极性差的人，要想如何把他重点激励起来，对于素质低，积极性也低的人，只有把他淘汰，对于那些素质低但是积极性高的人，我们一般想的是培训，但这恰恰是个误区，首先要想的应该是：是不是把他放在了合适的岗位上？也就是说，应该首先要调整岗位。

这一点企业做的好一些，但是却是机关事业部门的弱项，因为它内部的人力资源动态管理做的不到位。

如果调整完了还不行的话，只有进行培训。

另外，企业的员工还可以按照是否适应企业的核心价值观来分类，分为适应和不适应两类。

企业的核心价值观指的是企业中主流的核心价值和观念。

企业重用的是素质高，文化适应性强的人。

所以，做为企业的员工应该研究透企业的核心价值观，并按这个来调整你的行为，不要让企业感觉到你是这个企业文化的异类分子。

对于素质低，适应性差的人，是肯定会被淘汰的，对于素质低，适应性强的人，应该进行调整和培训。

最麻烦的就是素质高，但是适应性差的人。

对于这种人的使用，一般来说，如果企业的领导者能够驾驭的了的话，就慎重使用，放在合适的位置，并且要有监督。

如果不能驾驭，那只能忍痛割爱不予使用。

这就是很多员工老是觉得自己很有能力，却老是得不到重用的原因。

人的动力分为自我动力和超我动力，自我动力是指一切为了自己，在自我动力下人的行为是自私的，另外，人还受超我动力的支配，这时人的行为是无私的。

任何一种制度激励的都是人的自我动力。

对超我动力的激励，要通过价值观念，理念，精神这些东西。

因此我们得到了这样一种管理模式：在人的自我动力和超我动力共同作用下，人的行为指向的是企业的目标。

企业管理制度体系激励的是人的自我动力，企业文化理念体系激励的是人的超我动力，这两个体系合成一个。