目标管理与操作流程

三、目标管理的作用
—— 说明公司期望 ——主管负起责任 ——提供考核依据 ——建立绩效伙伴 ——自我管理基础 ——长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
龙舟比赛 激流划艇
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
主管能 力
主管态度
二、考核者训练目的
消除失 误偏见
认识考 核作用
训练
了解考 核规则
统一考 核标准
目的
把握实 施方式
掌握考 核要素
三、如何制定绩效改善计划
目标计划
1、 2、 3、
《新增目标》 1、 2、 3、
衡量 完成 未完成 改善 实施 标准 情况 原因 措施 时间
四、如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
SMART 原 则
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
六、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完成 比例
绩效考核与操作流程 （一）
寓言故事：
花猫与老鼠
管理葴言
-----没有绩效考核就等于没有管理
绩效考核的知识
目的 绩效考核
意义
作用
原则
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段
对下属工作完成情况进行定量与定性的 评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
绩效考核有什么意义？
上一级目标完成
八、目 标 体 系 图
公司目标
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进 ——寻求支持
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器 —— 人
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小
风险大 风险小
工资高 工资低
不同层次人员的考核内容比例
管理功能 管理内容
经营性 管理性 执行性
高级 方针、目标、战略、远景
中级
加深了解责任与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
▪ ------职位职责 ▪ ------工作内容 ▪ ------任职条件
足球教练的启示
绩效考核有哪些原则？
公
双向
开
客观
差别
▪ 绩效考核 八大原则
反馈
培训
制 度
实用
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的
注重行为 注重惩罚 主管象法官
五、哪些因素会影响考核公正性
1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性
6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差
六、如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投诉
目标管理与操作流程
主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、如何设计目标管理表 5、目标分解流程图 6、目标体系图 7、目标发表与述职报告制度
一、团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
二、目标管理的基本思想
▪ 组织必须建立大目标，做为组织方向 ▪ 组织必须分别设立基本单位的个别目标 ▪ 个别目标要与大目标取得一致
初级 计划、组织、领导、控制
具体操作
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级
初级
工
工
工
作
作
作
成能
态
绩力
度
10% 20% 70%
绩效考核结果确定
工
作
C
B
A
成
绩
DC
B
E
D
C
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% 20% 5%
C
D
ห้องสมุดไป่ตู้
E
绩效考核推进实施 与结果运用
未完 未完 改进 备注 情况 原因 措施
目标分解流程图
上司
本人
部属
上司目标 细分
具体 转化 本人目标
细分
措施
转化
具体
部属目标
措施
具体 措施
七、目标分解流程图
1、目标要有实施具体措施
2、具体措施对目标：
——支持性
——有效性
——可行性
3、大目标
中目标
小目标
4、上一级的措施
下一级的目标
5、下一级目标的完成
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （2）企业负担能力：
人工成本费率 = 人工成本/销售收入
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （3）市场工资水平：
《市场薪酬调查报告》
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
四、影响工资的因素分析：
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
人事经理和直线经理职责区分
人理经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
直线经理 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平： 居民消费品价格指数
四、影响工资的因素分析：
主要内容
1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划 6、哪些因素会影响考核公正性 7、如何避免考核中的不公正性 8、绩效考核结果的十种应用技巧
一、考核者训练必要性
项目设计
目标设定
考核结果 客观公正
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
控制
监测 纠偏
检讨评价 反馈/改善
绩效考核有什么目的？
▪ ------发奖金 ▪ ------辞退人 ▪ ------奖勤罚懒 ▪ ------选拔干部
绩效考核有什么目的？
最终目的 改善技能态度
获取竞争优 势
改善业绩
实现目标 纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
绩效考核有什么作用？