第十五章战略理论的新发展

战略管理 陈忠卫 主编
红海战略与蓝海战略的比较 红海战略 竞争于已有的市场空间 开发现有需求 在价值与成本之间权衡取 舍 打败竞争对手 按差异化和总成本领先战 略的选择，协调公司 活动 蓝海战略 开创新的无竞争的市场 创造和获取新需求 打破价值与成本之间的权 衡取舍 努力超越竞争，脱离竞争 同时追求差异化和低成本 优势，协调公司活动
战略管理 陈忠卫 主编
商业生态系统下的共同进化观 在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市 场上的稀缺资源，或者为了占领产品市场空间以 求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存 在着互动关系，以此谋求共同进化的结果。 商业生态系统下的战略管理侧重点转移 竞争主要也并不是存在于同一产品之间或者不同 公司之间，而是存在于商业生态系统之间或者是 特定的商业生态系统内部领导和中心之间。
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商业生态系统下的战略管理侧重点转移
战略管理的 范围 核心产品与服 务 拓展的企业 （补充式的联 盟） 关系管理系统 共同进化的生 态系统
商业关系的概 念
交易和长期项 目的业务量， 关注消费者和 供应商的关系 产品与过程
共同进化、共 生的、战略 贡献的、自我 增援系统 共同体成员在 创新性领 域的投资
本章教学难点
理解创业精神与战略共同创造财富的内在机理 商业生态系统
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超强竞争： 第一节 超强竞争：战略的新背景
20世纪90 年代以来, 全球商业环境发 生了质的变化，竞争环境日益动荡复 杂，出现了所谓的“超强竞争”环境。
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超强竞争环境的特征
竞争优势的暂时性 竞争关系的互动性 市场破坏的频繁性 竞争规则的易变性
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边缘竞争是介于新创建小企业的管理模式和 已建大公司管理模式之间的一种管理模式
结构上的无序性边缘 边缘竞争要求企业能够在官僚结构和无序结构之间保持一 种平衡 时间上的无序性边缘 在“锁定在过去”和“锁定在未来”的时间维度上保持一 种平衡
战略管理 陈忠卫 主编
公司创业与竞争优势的联系
高管层所面 临挑战的核 心 权威
合作的挑战
竞争的挑 战 在包括关 键顾客和 有价值的 供应商的 生态系统 中，保持 强大的获 利能力
为未来提供 竞争的观点， 鼓励供应商 与顾客一起 来改进产品 系列
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商业生态系统发展过程中的战略挑战（ 商业生态系统发展过程中的战略挑战（续）
商业生态系 统的发展阶 段 自我更新 战略管理的 主要任务 高管层所面临 合作的挑战 挑战的核心 竞争的挑战
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商业生态系统中企业的角色
骨干型企业——在系统中占据中枢位置，为系 在系统中占据中枢位置， 骨干型企业 在系统中占据中枢位置 统成员提供共享资产 主宰型企业——系统中拥有关键位置，力图最 系统中拥有关键位置， 主宰型企业 系统中拥有关键位置 大限度地攫取价值 缝隙型企业——系统的主体，专注于狭窄的细 系统的主体， 缝隙型企业 系统的主体 分市场，以差异化求得一席之地。 分市场，以差异化求得一席之地。
主要环境分析方法：PEST 分析、 主要环境分析方法：博弈论、战 SWOT 分析、波士顿矩阵、波特 争游戏、情 五力模型等 景描述等
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超强竞争环境下的新7S 超强竞争环境下的新 模型 超强竞争环境中，企业的战略竞争优势是基于 创造一系列螺旋上升的阶段性的竞争优势获得的， 为了保持持久竞争优势企业必须在竞争者掌握本 企业竞争优势之前就自我放弃现有优势。因此， 达维尼认提出了新7S 模型来创造和保持企业的 竞争优势。
与顾客和供 应商一起确 定新的有价 值的建议和 范式，并很 好地利用它
保护你的思 想，以免其 他人复制相 似的产品
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商业生态系统发展过程中的战略挑战（ 商业生态系统发展过程中的战略挑战（续）
商业生态系 统的发展阶 段 扩展 战略管理的 主要任务 从协作关系 的核心开始 扩大投资； 在所关注和 开发的市场 界限内建立 核心团体 高管层所面 临挑战的核 心 核心团体 合作的挑战 竞争的挑 战 通过支配 关键市场 份额来确 保你的方 法就是同 级别的市 场标准， 紧密联系 重要顾 客、关键 供应商和 重要渠道
最重要的控制 关系合同
关键成员意向 的联合
各成员的战略 方向与投资的 联盟
见解相同、目 标一致、做 出重要贡献的 共同体联 盟
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商业生态系统发展过程中的战略挑战
商业生态系 统的发展阶 段 开拓 战略管理的 主要任务 高管层所面 临挑战的核 心 价值 合作的挑战 竞争的挑战
汇集能力以 创造关键性 产品；创造 更加卓越的 价值
关系
从企业成长角度看，发现机会与寻求优势是同等重要的。 企业通过识别和利用机会来开发竞争优势来实现成长， 也可以通过优势的发挥来提高机会识别和开发的能力， 而且，只有这两方面长期的相互结合，在边缘竞争的条 件下，才可能有效地取得企业成长的效果。
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边缘竞争状态的战略合成
美国学者布郎（ L.）和爱森哈特（ 美国学者布郎（Brown, S. L.）和爱森哈特（ M.）认为， Eisenhardt, K. M.）认为，在高速变化和动态复杂的环 境条件下，企业必须采取打破过去那种传统的、 境条件下，企业必须采取打破过去那种传统的、标准的生 存型战略，必须掌握新的战略管理规则， 存型战略，必须掌握新的战略管理规则，主动去应对高速 变革和不确定性的外部市场条件，不断发起创新和变革， 变革和不确定性的外部市场条件，不断发起创新和变革， 才能获得可持续的竞争优势。 才能获得可持续的竞争优势。 他们在2001 年提出了边缘竞争型战略的概念。 他们在2001 年提出了边缘竞争型战略的概念。其核心的 思想在于，如何努力保持大公司战略的创业型导向。 思想在于，如何努力保持大公司战略的创业型导向。
持续的产品 差异化 /市场开 发 恢复组织活 成本优势 力 战略更新 依具体情况而 定
中等 较小
低至中等 中等至高 依具体情况而 定
范围的再定 快速反应 义
不经常 创造或开发 产品/市场 的领域
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价值创新： 第三节 价值创新：战略的新逻辑
价值创新是指不断地提供满足顾客需 求与偏好的新的产品或服务价值。
为旧秩序注 持续不断的性 同革新者一 能改进 起工作， 入新观念； 用其他替代 为现存的生 物延续竞争； 态系统注入 向他人和自 新观念 我挑战
保持壁垒森 严，防止革 新者建立替 代性的生态 系统，保持 对顾客的高 投入，并在 你的产品和 服务中注入 新观念
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本章复习思考题
简述超强竞争环境有哪些基本特征。 简述超强竞争环境有哪些基本特征。 以团队形式，试讨论7S 理论与新 理论与新7S 理论的应用 以团队形式，试讨论 价值分别何在？ 价值分别何在？ 论述公司创业与竞争优势的关系。 论述公司创业与竞争优势的关系。 请比较分析传统竞争战略逻辑与价值创新型战略 的区别。 的区别。 顾客价值型战略的实质是什么，它对传统的战略 顾客价值型战略的实质是什么， 管理框架将产生什么样的重大影响。 管理框架将产生什么样的重大影响。 试举例说明在商业生态系统下的企业间互动关系？ 试举例说明在商业生态系统下的企业间互动关系？
战略管理 陈忠卫 主编
更高的利益相关者满意度（Super Stakeholder Satisfaction） 策略预测（Strategic Soothsaying） 速度定位（Positioning for Speed） 出其不意的定位（Positioning for Surprise） 改变竞争规则（Shifting the Rules of the Game） 告示战略意图（Signaling Strategic Intent） 同时和一连串的策略出击（Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts）
关注与持续的 改进
组织的相互作 用，过程 的拓展
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商业生态系统下的战略管理侧重点转移（续表）
改进的措施 减少产品的瑕 疵，减少过程 低于标准的偏 差 产品分类、过 程分 类与全面质量 管理标准 顾客与供应商 的满意，在产 品或服务 标准相互接受 下的联盟 产品和过程改 进方面的 成功率 关键组织之间 的协议书 在创造持续不 断地有利 于顾客的价值 方面的进步率 共同体的管理 系统，准民主 机制
与合作伙伴 一起增加供 给，为巨大 市场提供新 产品，取得 最大的市场 覆盖率和核 心团队
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商业生态系统发展过程中的战略挑战（ 商业生态系统发展过程中的战略挑战（续）
商业生态系 统的发展阶 段 领导
战略管理的 主要任务 集中精力为 生态共同体 做贡献；保 持在生态系 统中的权威
公司创业的四种基本活动
持续的产品/市场开发 恢复组织活力 战略更新 范围的再定义
思考：上述四种公司创业与竞争优势的关系是什么 思考： 呢？？
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公司创业的 类型
竞争优势的典 型基础
公司创业活 动的焦点 新产品或新 市场 组织自身 竞争战略
典型的新创 新创业活动失 业型行为 败带来的消 的频率 极影响 高频率 低
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静态竞争环境与超强竞争环境的比较
静态竞争环境 竞争优势可以长期保持 环境因素少，且变化速度慢 竞争者缺乏战略互动 新产品开发速度相对较慢 战略目标：保持长期竞争优势 超强竞争环境 竞争优势不断地被弱化 环境因素多，且变化速度快 竞争者战略互动频繁 新产品开发速度很快 战略目标：创造新的竞争优势
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超强竞争环境下的新7S 超强竞争环境下的新 模型
破坏的远见
股东满意度 策略预测
市场破坏 破坏的能力
速度 出奇制胜
破坏的战术
改变规则 告示 同时和一连串的策略 出击
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创业精神： 第二节 创业精神：战略的新导向
创业型战略： 创业型战略：战略与创业的融合
战略是企业寻求优势的行为 创业是企业寻求机会的行为
战略管理 陈忠卫 主编
价值创新型战略的思维逻辑
改变产业假设 顾客是战略重点 关注顾客需求的共性 突破现有资源条件的约束 以顾客需求为基础的产品或服务
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战略焦点转移： 战略焦点转移：从红海到蓝海 传统的战略设计往往认为企业只能被动地接受市场上各 种限制性因素，即在有限的产品或服务市场获得生存空间， 企业间的竞争表现为是对类似于有限市场蛋糕瓜分过程， 是一种“你生我死”式的肉搏战，这种战略形象地称之为 红海战略。 蓝海战略则将视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现 有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序， 通过企业做大蛋糕，而不是瓜分现有蛋糕的做法，实现从 既定结构下的定位选择转向改变市场结构本身的战略性转 型。
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第十五章 战略理论的新发展
战略管理 陈忠卫 主编
本章教学提纲
超强竞争： 超强竞争：战略的新背景 创业精神： 创业精神：战略的新导向 价值创新：战略的新逻辑 价值创新： 商业生态系统： 商业生态系统：战略的新思维
战略管理 陈忠卫 主编
Hale Waihona Puke Baidu
本章教学重点
价值创新的准确内涵及其应用价值 创业精神与战略共同创造财富的内在机理
战略管理 陈忠卫 主编
商业生态系统： 第四节 商业生态系统：战略的新思维
商业生态系统（ Ecosystem） 商业生态系统（Business Ecosystem）概念最早 是由詹姆斯·穆尔 穆尔（ Moore，1999）提出的， 是由詹姆斯 穆尔（James F. Moore，1999）提出的， 这一理论的提出源于对企业之间过度竞争的反思， 这一理论的提出源于对企业之间过度竞争的反思， 主张运用生态学理论解释商业运作， 主张运用生态学理论解释商业运作，用系统观点反 思竞争的含义，力求“共同进化”为目标。 思竞争的含义，力求“共同进化”为目标。 商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组 商业生态系统是由个体、组织和子系统组成， 织和个体的相互作用为基础的经济联合体， 织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和 个体是商业生态系统中的有机体。 个体是商业生态系统中的有机体。这种经济联合体 生产出对消费者有价值的产品和服务， 生产出对消费者有价值的产品和服务，有机体成员 包括供应商、主要的生产者、 包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承 担者。 担者。