基于华润集团内部资本市场的案例

基于华润集团内部资本市场的案例

4. 1华润集团简介及构建过程

4.1.1集团简介

华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团。

成立于1938年，但是命名为“联和行”，1948年“联和行”正式更名为“华

润公司”，蕴含“中华大地，雨露滋润”之意，1983年改组为华润（集团）有限公司。

中国华润总公司在2011年的《财富》全球500强排名中位列第346位、

截至2011年，总资产达696.567亿美元，2011年全年营业收入为278.204亿

美元，利润总额16.205亿美元。集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业1,200多家，在职员工35万人。集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。

华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、

电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润在香港和内地各拥有多家上市公司。在香港，拥有华润创业（00291)、

华润电力（00836)、华润置地（01109)、华润燃气（01193)、华润水泥（01313) 5家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地都属于香港恒生指数的成份股，是华润旗下的"蓝筹三杰"。在内地，华润纺织（集团）有限公司以50.99%的股份控股华润锦华（000810)，华润医药以63.59%的股份控股华润三九（000999)，并且华润是万科及东阿阿胶的单一大股东。可以说，华润集团

己发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。

4. 1.2构建过程

(1)代理贸易时期及实业化时期

50年代中期到80年代中期，华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚

地区的总代理，一方面，保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，

扩大出口，衔接货源，建立销售网络；另一方面，进口内地所需商品。不仅

保证香港的供应，还为给国家创汇做出了努力。华润在这段时期的自营进出

口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。

80年代中期到90年代初，通过代理贸易向自营贸易转型，同时进行实

业化和多元化经营，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自

营为主的生意模式。华润主动上下游合作商关系，以联营、合营、投资入股、提供融资等多种方式合作，保证了稳定的货源与订单。同时，华润立足于香港，向内地、海外都进行了转口业务拓展。至1992年自营进出口贸易额达到28.48亿美元，占公司贸易总额的50.41%，表明华润已成功向自营业务转型。

(2)借力资本市场不断壮大并优化经营管理

80年代中期，华润己幵始尝试以参股的形式进行投资。而随着多元化进

程的发展，在90年代初期，华润利用香港这一国际资本市场的大舞台，进行公司上市，以集中市场资金。借If国际资本扩大经营规模，提升集团的实力，并加强了市场监督，让资产与经营相互作用而达到了相互促进的作用。

90年代中后期，华润一方面确定了规模化经营、系列化发展、专业化管

理的理念，使得多元化控股公司的经营格局初步形成。具体而言，1996年华润集团董事会决定进行企业调整，收缩海外办事处及国内贸易机构，确定多

元化发展重点，清理了一批无盈利前景、不符合整体发展方向的企业，对业

务相近的企业及同类投资项目进行合并重组，实行统一经营管理。同时，调

整子公司的投资杈限，完善投资管理制度，加强财务管理，严格财务制度，

改用股东资金保值增值考核体系。

另一方面，华润借助这一时期香港楼市股市回升时机，成功上市多家公

司，并利用资本力量投资实业，进一步壮大企业。期间，借壳上市成就了华

润的第一家上市公司：华润创业；华润创业收购励致国际30%股份，并顺利

上市；投资入股形成的华润北京置地（已更名为“华润置地（北京）股份有

限公司）”在香港上市，集资8.14亿港元。

(3)"集团多元化，利润中心专业化〃发展战略确立

2000年开始，华润集团确立了"集团多元化，利润中心专业化“的发展战

略。华润集团是多元化的控股公司，除了内部培育以外，集团还通过外部投

资并购，扩大业务范围。然而，多元化并不意味着要介入所有的行业，华润

集团董事会于2000年6月19日发表公告，“宣布按分销、地产、科技和策略‘性投资四个方向进行重组”，经过几年间连串的重组活动，逐渐理清了企业架构和行业战略，在有限领域内建立起相关联的多元化业务，由此增强抗风险

能力，确保整体业绩平稳增长。

在集团内部，以利润中心专业化进行管理，推行6S管理体系及其他先进

的管理理念和工具。通过“利润中心编码体系”、“利润中心管理报告体系”、, “利润中心预算体系”、“利润中心评价体系”、“利润中心审计体系”、“利润

中心经理人考核体系”进行系统管理，建立了全面预算管理体系，又形成了

多元化的信息管理系统。配套建立服务中心考核体系，并改革用人制度，不

断提高了集团的综合管理能力。

目前，华润集团己经有7个大战略业务单元，包括消费品、电力、地产、

水泥、燃气、医药、金融。共有21个一级利润中心，涉及地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业，并在通讯、基础建设

等其他领域进行策略性投资。利润中心以竞争战略为导向，开展专业化经营，努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业。

4. 2华润集团组织结构与资本运作模式

4. 2. 1集团组织结构

华润集团经过了一系列的并购重组、产业培育、分拆上市之后，形成了

前述的多元化控股集团。华润集团属于H型结构，下属公司均为法人实体，

且有多家上市公司，集团总部通过产权与旗下公司形成纽带。业务范围有七

项核心业务，即消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气及金融服务，以及

包括微电子、纺织、化工产品及压缩机等在内的其它业务。具体集团组织结

构如下图所示：

4. 2. 2内、外部资本市场协调互补

外部资本市场和内部资本市场都可以被企业集团用以优化资本配置，而

各自的特点不同，在进行资源配置的过程体现了不同的优劣势。外部资本市

场更灵活/运作方式更多，资金量也会充裕；而内部资本市场则可以减少信

息不对称，减少交易成本，投资风险可控制。企业集团可以充分利用两者的

优点来进行资本运作，对接内外部资本市场，形成协调互补。

华润在近10年的资本运作中，不断调整内、外部资本市场的边界，促进

了内外部的良好互动。利用外部资本市场进行大规模收购、重组，形成了庞

大的内部资本市场；又进一步采取分拆上市的手法，不仅保证了内部资本市