第九章 组织结构

优点：职能专业化， 优点：职能专业化，最高层掌握决 策权, 策权, 最适合于例行重复业务 缺点：职能部门目标偏离组织目标； 缺点：职能部门目标偏离组织目标； 管理层决策可能比较缓慢； 管理层决策可能比较缓慢；随业务 发展可能导致过多管理层次； 发展可能导致过多管理层次；难于 培养未来高层管理者。 培养未来高层管理者。 适合于： 适合于：生产一类产品或服务的组 织或实行纵向一体化的组织。 织或实行纵向一体化的组织。
四、区域型组织结构 所有活动基于地理位置集中在一 起。 优点：有较大的灵活性， 优点：有较大的灵活性，能适应 各地的竞争状况利于向下授权， 各地的竞争状况利于向下授权， 发挥下属积极性（ 发挥下属积极性（发挥利润中心 的优越性）。增进地区内协调。 ）。增进地区内协调 的优越性）。增进地区内协调。 为培养经理人员创造机会。 为培养经理人员创造机会。
六、其他传统的组织结构 按照使用的设备或加工过程来建 立组织结构，24小时连续作业的 立组织结构，24小时连续作业的 组织中按照时间或轮班 大型公司大多在不同层次上采用 不同类型的组织结构
第三节
新型组织结构
一、矩阵式组织结构 职能人员沿着纵轴排列， 职能人员沿着纵轴排列，产品或 独立经营单位沿横轴排列
3. 不能只注意人而不注意任务 4. 设计原则只是不同的工具，工 设计原则只是不同的工具， 具本身无所谓好坏 5. 从为产生关键效果所需要的关 键活动入手 6. 牢记所设计的结构的宗旨。 牢记所设计的结构的宗旨。
第五节
未来的组织
对传统的科层式组织进行修改 是必要的， 是必要的，但修补替代代替不 了对组织形式的彻底创新。 了对组织形式的彻底创新。对 未来组织的设想产生了丰富多 彩的组织形式。 彩的组织形式。
缺点： 缺点：保全公司方针一致性的 困难。管理人员的增加。 困难。管理人员的增加。职能重复 设置、增加开支。 设置、增加开支。 适用于： 适用于：自然分散经营和可自 主经营的组织内
五、顾客型组织结构 与三、四相似， 与三、四相似，基于所服务的顾客 类型不同而划分的组织结构： 类型不同而划分的组织结构： 适应于： 适应于：业务因顾客类型有明显差 异的企业 优缺点与产品型、区域型结构类似 优缺点与产品型、
第九章
组织结构
第一节 组织结构和战略
1. 管理者的战略选择规范着组织 结构的形式 2. 只有使战略和结构适当的保持 一致才能成功地实现组织的目标 3. 组织结构抑制着战略 4. 一个组织如果在结构上没有重 大改变， 大改变，则在实质上改变战略的可能 性很小
一、建立组织结构的原因： 建立组织结构的原因：
第二节 组织结构的类型
一、简单结构（直线结构）（个人 简单结构（直线结构）（个人 ）（ 管理）（没有结构） ）（没有结构 管理）（没有结构） 上级对下级直接进行综合管理。 上级对下级直接进行综合管理。 优点：结构简单、权利集中、 优点：结构简单、权利集中、命令 统一、决策迅速； 统一、决策迅速； 缺点：要求领导全能、 缺点：要求领导全能、不能管理大 型复杂企业： 型复杂企业：
（二）虚拟企业
虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟， 虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟， 即在信息技术条件下， 即在信息技术条件下，原来的企业实体 改变了形式。随着信息技术的广泛应用， 改变了形式。随着信息技术的广泛应用， 职员的工作空间边界将会消除， 职员的工作空间边界将会消除，他们可 以通过网络在任何时间、 以通过网络在任何时间、任何地方进行 交流，这样一来， 交流，这样一来，原来的企业实体在某 种程度上就失去了存在的必要性。 种程度上就失去了存在的必要性。于是 虚拟”化了。 便“虚拟”化了。
4. 参谋激增阶段 5. 再集权阶段
三、生产技术 1、单件或小批量 、 2、大规模或大量 、 3、流程性生产 、
结论是： 结论是：
1. 管理层次随技术复杂性提高而增 加 2. 单件和连续生产方式组织中，有 单件和连续生产方式组织中， 机系统占优势， 机系统占优势，大规模生产方式的 组织中，机械系统占优势； 组织中，机械系统占优势； 3. 技术复杂性和组织规模之间没有 必然的联系； 必然的联系；
—建立权威线： 明确权利，实现 建立权威线： 明确权利， 建立权威线 控制，建立秩序； 控制，建立秩序； —提供协同的可能性：实现分工 提供协同的可能性： 提供协同的可能性 和协调； 和协调； —沟通组织内各单位之间的联系： 沟通组织内各单位之间的联系： 沟通组织内各单位之间的联系 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 冲突，降低效率。 疏于沟通会发生 冲突，降低效率。
优点： 优点： 1. 在有冲突的情况下决策质量高 2. 直接接触代替了官僚层次 3. 提高管理动机 4. 培养经理人员
缺点： 缺点： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 决策时间变长 工作职责可能不清 成本利润责任不清 冲突程度高 重点淡化 懒散式的官僚主义
二、项目管理组织结构 矩阵式组织结构之一种 项目：有明确的特定目标； 项目：有明确的特定目标；有可 能是现行组织不经常发生、 能是现行组织不经常发生、独特 的或不熟悉的； 的或不熟悉的；完成项目的各项 任务之间可能很复杂；特别紧要。 任务之间可能很复杂；特别紧要。
三、事业部组织 又称产品（或服务）型组织结构。 又称产品（或服务）型组织结构。 把生产和销售某一类产品的所有 活动都集中到一个单位或事业部 内，把一类产品作为一个利润中 心来管理。 心来管理。
优点：管理层次和协调问题比较少， 优点：管理层次和协调问题比较少， 经理人员可经历广泛的职能活动， 经理人员可经历广泛的职能活动， 有利于培训高层管理者 缺点：可能导致过度竞争， 缺点：可能导致过度竞争， 设备重 复购置，人员配备过多， 复购置，人员配备过多，方针上的 差异以及协调上的困难。 差异以及协调上的困难。 适于： 适于：产品多样而互不干涉
二、直线—职能型组织结构： 直线 职能型组织结构： 职能型组织结构
设立具有直接指挥权利的职能部门： 设立具有直接指挥权利的职能部门： 基本职能：生产、营销和财务。 例： 基本职能：生产、营销和财务。 根据情况可能再细分 生产可分为：工程、制造、 生产可分为：工程、制造、质量控制 营销可分为：广告、销售、 营销可分为：广告、销售、市场研究 财务可分为：会计、信贷、 财务可分为：会计、信贷、托收
一、 未来组织的几种形式
彼得.德鲁克 彼得 德鲁克(Peter Druker)将其描述为 德鲁克 将其描述为 网络型组织（ 网络型组织（Networked Organization）； ）； 大卫德（ 大卫德（Davidow）和梅隆 ）和梅隆(Malone)称 称 其为虚拟企业(Virtual Corporation) 其为虚拟企业 核心： 核心：借助内部市场来对组织进行彻底 变革。内部市场组织建立于威廉姆森的 变革。 组织设计威式原则”之上。 “组织设计威式原则”之上。
三、混合型组织结构 通用汽车公司的组织结构： 通用汽车公司的组织结构： 公司参谋职能 + 事业部 + 公司资 源 + 项目管理 国际电报电话公司的组织结构： 国际电报电话公司的组织结构： 事业部 + 全球计划员 全球计划员对产品的竞争力和市场 占有率负责 事业部对利润负责
四、跨国公司的组织结构
分为法律上的组织和管理上的组织 法律上的组织： 法律上的组织：为满足法律上的要 求和企业的经营目标而设立的 管理上的组织： 管理上的组织：设定经理的权限和 责任以及沟通渠道 国外子公司结构；国际部结构； 国外子公司结构；国际部结构；管 理职能结构；地区结构； 理职能结构；地区结构；产品部结 构(SBU)等等 等等
网络组织的特征 ① 不同的网络成员在生产供销 等方面有不同的职能。 等方面有不同的职能。 经纪人的存在。 ② 经纪人的存在。经纪人管理 网络中的各种事项， 网络中的各种事项，是网络组织的 核心。 核心。
③ 网络组织不是通过系统的计 划而进行控制， 划而进行控制，而是通过签定契约 的市场机制进行控制。 的市场机制进行控制。 网络组织是很复杂的，它涉及 网络组织是很复杂的， 到许多盈利中心、 到许多盈利中心、营业单位及派生 企业等。在网络组织中， 企业等。在网络组织中，没有企业 的内外之分， 的内外之分，只是离企业的战略中 心有远近之别。 心有远近之别。
四种基本的项目管理组织结构： 四种基本的项目管理组织结构：
1. 个人负责型：项目只有一个实施控 个人负责型： 制的工作人员， 制的工作人员，工作全部由职能单位 的人员去完成； 的人员去完成； 2. 参谋型：项目主管有一些参谋人员， 参谋型：项目主管有一些参谋人员， 职能部门仍担任主要任务； 职能部门仍担任主要任务； 3. 组合型：把职能部门的一些基本职 组合型： 能直接分配给参谋人员； 能直接分配给参谋人员； 4. 总体型：把执行项目的全部活动和 总体型： 职能全部交给项目主管。 职能全部交给项目主管。
研究结论： 研究结论： 在稳定而成熟的产业中， 在稳定而成熟的产业中，成功的 组织倾向有机结构 在动态环境中经营的组织需要相 对灵活的结构 在稳定环境中经营的组织需要相 对固定的结构
五、组织结构的选择
最适宜的组织结构主要取决于组织 目标，同时也受到组织规模、 目标，同时也受到组织规模、环境 条件、所用技术、 条件、所用技术、和其他动态力量 的影响 Peter Drucker： ： 1. 能完成任务的最简单的结构 2. 不带来问题
二、直线与参谋 直线人员： 直线人员： 直接负责产品和服务的生产和 销售人员； 销售人员； 参谋人员： 参谋人员： 以间接方式促进组织目标实现 的人员；人事管理，研究开发， 的人员；人事管理，研究开发，计 划部门； 划部门；
可能出现的矛盾： 可能出现的矛盾：直线人员可 能不愿意听取参谋人员的意见； 能不愿意听取参谋人员的意见； 解决办法：使参谋人员获得直 解决办法： 线管理经验。 线管理经验。
威式原则 资产专用性原则（ ① 资产专用性原则（Asset S产专 ）。资产专 ）。 用提高效率； 用提高效率； ② 外部性原则(Externality 外部性原则 Principle)：将外部性尽量内部化， ：将外部性尽量内部化， 节约交易费用； 节约交易费用；
等级分解原则（ ③ 等级分解原则（Hierarchical decomposition principle）：责 ）：责 ）： 任分解，并落实到基层单位， 任分解，并落实到基层单位，防 止道德风险，节约交易费用。 止道德风险，节约交易费用。
（一）网络组织 所谓网络组织就是在特定事物的职 能或工作上实行了专门化的几个组 织，以一个组织为中心结合在一起 而形成一定网络的一种组织
4. 管理和监督人员随技术复杂性 的增长而增长。 的增长而增长。 技术分散的组织有较宽的生产线； 技术分散的组织有较宽的生产线； 技术专一的组织产品种类少而不变 共同结论： 共同结论：技术在确定组织的结构 中 起着关键作用
四、环境因素
机械系统（结构）： 机械系统（结构）： 职责界限分明、工作程序精确、 职责界限分明、工作程序精确、 权 责关系固定、 责关系固定、组织等级制度严密 有机系统（结构）： 有机系统（结构）： 工作程序不太正规、强调适应性、 工作程序不太正规、强调适应性、 更多的实行参与制、权利不太固定。 更多的实行参与制、权利不太固定。
第四节 组织设计的影响因素
一、集权与分散 下级管理层次所需决策的数量和 重要性的增长——分散程度提高 分散程度提高 重要性的增长
二、组织规模和发展阶段 1. 创业阶段：不正规，简单结构； 创业阶段：不正规，简单结构； 2. 职能发展阶段：导致职能间的协 职能发展阶段： 调问题增加， 调问题增加，信息沟通变得更重要 3. 分权阶段：组织内部形成：“小 分权阶段：组织内部形成： 企业” 企业”，经营领域之间转移资源的 机会和灵活性减少，工作重复， 机会和灵活性减少，工作重复，失 去控制。 去控制。导致进入一下两个阶段之 一