采购战略管理培训教材(PPT45页).pptx
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12
2.2 采购战略的制定过程
确定需求; 描述需求的性质、确定供应战略; 供应市场调研与分析; 设定目标并进行差距分析; 制定采购战略和目标; 贯彻实施战略; 控制结果和绩效回顾。
13
1.确定需求
——根据公司、业务单位战略,确定所需资源。
14
2.描述需求的性质、确定供应战略
“80/20”规则
帕累托(巴雷托、柏拉图、巴雷特)分析法; 主次因分析法 ; ABC分析法; 分类管理法; 重点管理法; ABC管理法……
5
采购战略计划与公司的方针目标
公司使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略
采购人员培训发展战略
采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划
采购培训计划
8
采购战略关注的问题 自制~购买; 从国内市场购买~从国际市场购买; 单一供应源~多供应源; 与供应商保持什么关系; 采用什么合同形式……
机会(Opportunities)
• 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 • 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山
威胁(Threats)
值得利用的现有优势
需要创造优势
22
迈克尔·波特的五种力量模型
潜在的资源分流源自文库
供
方
讨
价
上游企业
还
供应方
价
实
力
潜在进入者
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
行业保护、规则
潜在进入者
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威胁
政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助 供 方
现有竞争者
上游企业 讨
供应方
价
还 价
现有企业之间的争夺
实
供应商的力量
力
替代品或服务的威胁
买
方 讨
下游企业
价
购买方
还
价
实 买方的力量
力
重要买方的数量
• 良好的付款信誉 • 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 • 拥有自己的矿山,且正在积极寻找其它的矿山资源 • 供应市场供大于求 • 供应商分散,开采规模小 • 新供应商的进入门槛较低
劣势(Weaknesses)
• 对供应商和供应市场的了解不充分,替代方案的可 操作性不强
• 供应商对石灰石供应市场有良好的了解,他们互通 信息
9
采购战略的类型 保证供应战略; 低成本战略; 供应支持战略; 环境变化战略; 竞争优势战略。
10
采购战略的目标 降低成本; 新产品开发; 减少供应商数量; 保证供应。
11
采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位; 供应市场的性质; 需求所处的生命周期; 政府干预程度; 需求方管理战略的能力……
25
5.制定采购战略和目标
供应商数量及订单比例; 后备供应商; 合同跨度和类型; 采购地点; 供应商的参与; 与供应商的关系类型。
潜在的需求分流
买
方
讨
价
还
下游企业
价
购买方
实
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
23
准入障碍
竞争者之间的竞争
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应 政府行为
2
(1)战略回答三个问题 能做什么? 拟做什么? 如何做好?
3
(2)企业战略特征
全局性; 长远性; 整体性; 风险性; 社会性。
4
海尔的战略
第一阶段:名牌战略; 第二阶段:多元化战略; 第三阶段:国际化战略。
经过对内外部环境的研究分析,如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养,以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇,提出若干 套更具体明白的方案,从中选择最合适的。 1999年提出:国际化的海尔是“三位一体”的 海 尔,即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。
后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
24
4.设定目标并进行差距分析
好目标的特征:SMART原则。 Specific具体:清晰,可产生行为导向; Measurable可衡量:用指标量化表达; Attainable可达到:在能力范围内、有一定难度; Relevant相关性:和其他目标具有相关性; Time-bound有明确的截止期限。
采购支出多,影响能力较强; 供应商目标:降低成本+确保供应质量和 连续性。
建立伙伴关系、联盟、渗透等。
20
3.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势(S); 劣势(W); 机会(O); 威胁(T)。
21
SWOT分析
优势(Strengths)
• 本地区最大的购买商,购买量占到当地市场的60% 以上
第2章 采购战略管理
开篇引言
企业的CEO 如果不能意识到采购战略的重要性, 很容易在成本和利润的魔咒中 迷失自己的方向,陷入降价、裁员、 再降价、再裁员的恶性循环。
3
2.1 战略与采购战略 1.企业战略 ——企业在总结历史经验、调查现状、
预测未来的基础上,为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型。
15
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型
高 机 瓶颈型 会 、 风 险 常规型
关键型 杠杆型
低
少
支出水平
多
16
(1)常规型 有大量供应源、支出少;(无需多管理) 办公用品、清洁服务、一般生产用品; 供应商目标:降低采购管理费用。
17
(2)杠杆型 有大量供应源、支出大; 供应商目标:降低价格和总成本。
18
(3)瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务;
设计需要新技术,或允许偏差很低的物品;
采购支出少,无法影响和控制; 供应商目标:降低风险。
19
(4)关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务;
使公司产品区别于其他公司产品,或具备成 本优势的基础,对公司盈利贡献大;
重要供应商的数量
行业产品替代品的有效性
交易量大小 供应商的转换成本
替代品威胁
买方转换成本 买方前向合并的威胁
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性
购买者的转换成本 替蔡代改品成价主格讲价值
2.2 采购战略的制定过程
确定需求; 描述需求的性质、确定供应战略; 供应市场调研与分析; 设定目标并进行差距分析; 制定采购战略和目标; 贯彻实施战略; 控制结果和绩效回顾。
13
1.确定需求
——根据公司、业务单位战略,确定所需资源。
14
2.描述需求的性质、确定供应战略
“80/20”规则
帕累托(巴雷托、柏拉图、巴雷特)分析法; 主次因分析法 ; ABC分析法; 分类管理法; 重点管理法; ABC管理法……
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采购战略计划与公司的方针目标
公司使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略
采购人员培训发展战略
采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划
采购培训计划
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采购战略关注的问题 自制~购买; 从国内市场购买~从国际市场购买; 单一供应源~多供应源; 与供应商保持什么关系; 采用什么合同形式……
机会(Opportunities)
• 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 • 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山
威胁(Threats)
值得利用的现有优势
需要创造优势
22
迈克尔·波特的五种力量模型
潜在的资源分流源自文库
供
方
讨
价
上游企业
还
供应方
价
实
力
潜在进入者
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
行业保护、规则
潜在进入者
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威胁
政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助 供 方
现有竞争者
上游企业 讨
供应方
价
还 价
现有企业之间的争夺
实
供应商的力量
力
替代品或服务的威胁
买
方 讨
下游企业
价
购买方
还
价
实 买方的力量
力
重要买方的数量
• 良好的付款信誉 • 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 • 拥有自己的矿山,且正在积极寻找其它的矿山资源 • 供应市场供大于求 • 供应商分散,开采规模小 • 新供应商的进入门槛较低
劣势(Weaknesses)
• 对供应商和供应市场的了解不充分,替代方案的可 操作性不强
• 供应商对石灰石供应市场有良好的了解,他们互通 信息
9
采购战略的类型 保证供应战略; 低成本战略; 供应支持战略; 环境变化战略; 竞争优势战略。
10
采购战略的目标 降低成本; 新产品开发; 减少供应商数量; 保证供应。
11
采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位; 供应市场的性质; 需求所处的生命周期; 政府干预程度; 需求方管理战略的能力……
25
5.制定采购战略和目标
供应商数量及订单比例; 后备供应商; 合同跨度和类型; 采购地点; 供应商的参与; 与供应商的关系类型。
潜在的需求分流
买
方
讨
价
还
下游企业
价
购买方
实
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
23
准入障碍
竞争者之间的竞争
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应 政府行为
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(1)战略回答三个问题 能做什么? 拟做什么? 如何做好?
3
(2)企业战略特征
全局性; 长远性; 整体性; 风险性; 社会性。
4
海尔的战略
第一阶段:名牌战略; 第二阶段:多元化战略; 第三阶段:国际化战略。
经过对内外部环境的研究分析,如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养,以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇,提出若干 套更具体明白的方案,从中选择最合适的。 1999年提出:国际化的海尔是“三位一体”的 海 尔,即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。
后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
24
4.设定目标并进行差距分析
好目标的特征:SMART原则。 Specific具体:清晰,可产生行为导向; Measurable可衡量:用指标量化表达; Attainable可达到:在能力范围内、有一定难度; Relevant相关性:和其他目标具有相关性; Time-bound有明确的截止期限。
采购支出多,影响能力较强; 供应商目标:降低成本+确保供应质量和 连续性。
建立伙伴关系、联盟、渗透等。
20
3.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势(S); 劣势(W); 机会(O); 威胁(T)。
21
SWOT分析
优势(Strengths)
• 本地区最大的购买商,购买量占到当地市场的60% 以上
第2章 采购战略管理
开篇引言
企业的CEO 如果不能意识到采购战略的重要性, 很容易在成本和利润的魔咒中 迷失自己的方向,陷入降价、裁员、 再降价、再裁员的恶性循环。
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2.1 战略与采购战略 1.企业战略 ——企业在总结历史经验、调查现状、
预测未来的基础上,为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型。
15
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型
高 机 瓶颈型 会 、 风 险 常规型
关键型 杠杆型
低
少
支出水平
多
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(1)常规型 有大量供应源、支出少;(无需多管理) 办公用品、清洁服务、一般生产用品; 供应商目标:降低采购管理费用。
17
(2)杠杆型 有大量供应源、支出大; 供应商目标:降低价格和总成本。
18
(3)瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务;
设计需要新技术,或允许偏差很低的物品;
采购支出少,无法影响和控制; 供应商目标:降低风险。
19
(4)关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务;
使公司产品区别于其他公司产品,或具备成 本优势的基础,对公司盈利贡献大;
重要供应商的数量
行业产品替代品的有效性
交易量大小 供应商的转换成本
替代品威胁
买方转换成本 买方前向合并的威胁
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性
购买者的转换成本 替蔡代改品成价主格讲价值