项目全生命周期管理
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全过程跟进客户/设计院确认图纸；（落实 供销联动成果）
项目实 施期
工程设计 物料采购 生产/检验 产品交付
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
时间节点要求：成品交付
全生命周期分解（四）
1、售后服务（质保期内）
识别、确认服务需求； 协调现场服务实施工作；
项目完成 期
1. 最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程
3 个 First （走向成功的一个重要门槛）
1. 最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高 2. 决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程 3. 决策机构中的多数人选定我
9 个 Clear （可以帮助及早判断项目的 走向）
全生命周期分解（二）
1、招标文件评审；
响应招投标 2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？） 合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
项目全生命周期管理
1
我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。
工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。
售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。
因以上种种原因，客户付款时间不确定，导致不能开票 或开票时间不确定。
透过问题看本质，通过本质做管理！
公司利益至 上！
内向思维， 我是一切问 题的根源！
做好自己， 帮助别人！
谢谢！
理中维护完善
注1：客户资源信息录入方法参见《白云业务人员CRM系统简化操作标准作业指导书》第25页“录入联系人记录（1-2步）” 部分；客户拜访记录录入方法参见第17页“销售活动（日志）” 部分。
全生命周期分解源自文库一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款 • 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内 • 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成
期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周 期
项目启 动期
项目实 施期
项目全生命周期管理分解（一）
我们要做什么？ 1、优化方案：能否优化最有利于公司的技术及商务方案 2、技术协议：根据优化方案，与客户进行商务和技术沟通 3、合同周期，主要平衡交货期，要做到内外兼顾；
一看：看是否符合公司利益最大化；
时间节点要求：完成技术协议及商务合同签订
全生命周期分解（三）
投产
做到： 一确认合同资料完整性；（一次、二次图纸等） 二确认客户工程的建设情况；（现场确认、向工程队了解） 三确认公司技术、采购、制造是否能够响应； 四确认客户准确交货期；（现场确认、有交货函）
我们要做什么？ 1、摸清客户的资信情况； 2、摸清客户的真实需求； 事半功倍； 好的开始，是成功的一半；
3、摸清客户的决策链条；
时间节点要求：完成CRM系统中立项及评审
全生命周期分解（一）
信息平台建设渠道
专业设计 院
政府公共 平台、媒 介、行业 协会
信息平 台建设
总包、安 装公司
三大品牌 及核心元 件供应商
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目） 客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目） 客户的组织结构/主要成员共鸣点 客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向 立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点 客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况 各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用 各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT 关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情 况
全生命周期分解（一）
信息完整性包含哪些内容？
信息模块 基本信息 客户单 位 详细信息 评价信息 基本信息 个人信息 职业背景 联系人 教育背景 家庭背景 生活形态 评价信息 关联信 息 资源连接 销售活动 登记内容（详见CRM） 客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等 姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等 婚姻、配偶、子女等 饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等 将客户资源与项目进行关联，明确相关方的角色和支持程度 录入客户拜访记录和关系维护记录 录入时机 初次录入 初次录入+后期完善 后期完善 初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后期完善（建议 B 级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善 项目过程管理中维护完善 项目过程管理 + 客户关系管
外部项目立项（预算及审批）
项目立 项期
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；） 项目招标（分一般投标流程/重大项目投标流程）
2、项目回款
根据合同条款及时回收预付款、进度款、验收款及质保金； 根据合同要求正常开票； 必要时，根据公司要求协调客户及时开票； 配合审计，做好开票询证函和发货询证函的确认 保持客户关系维护； 争取有偿维保服务； 二次客户开发；
3、售后服务延续（维保增值）
时间节点要求：回收全部货款
我们销售人员工作本质是什么？
全生命周期分解（一）
新客户：如何掌握客户信用
1、看行业周期；（50%）势
2、看诚信记录；（30%）道
3、看尝债能力；（20%）术
C139项目评估体系
C Coach 评分
1 个 win （最高决策者支持的项目基 本赢单，而投反对票的项目 基本输单）
• 探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金； 要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金； 要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
项目实 施期
工程设计 物料采购 生产/检验 产品交付
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
时间节点要求：成品交付
全生命周期分解（四）
1、售后服务（质保期内）
识别、确认服务需求； 协调现场服务实施工作；
项目完成 期
1. 最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程
3 个 First （走向成功的一个重要门槛）
1. 最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高 2. 决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程 3. 决策机构中的多数人选定我
9 个 Clear （可以帮助及早判断项目的 走向）
全生命周期分解（二）
1、招标文件评审；
响应招投标 2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？） 合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
项目全生命周期管理
1
我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。
工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。
售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。
因以上种种原因，客户付款时间不确定，导致不能开票 或开票时间不确定。
透过问题看本质，通过本质做管理！
公司利益至 上！
内向思维， 我是一切问 题的根源！
做好自己， 帮助别人！
谢谢！
理中维护完善
注1：客户资源信息录入方法参见《白云业务人员CRM系统简化操作标准作业指导书》第25页“录入联系人记录（1-2步）” 部分；客户拜访记录录入方法参见第17页“销售活动（日志）” 部分。
全生命周期分解源自文库一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款 • 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内 • 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成
期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周 期
项目启 动期
项目实 施期
项目全生命周期管理分解（一）
我们要做什么？ 1、优化方案：能否优化最有利于公司的技术及商务方案 2、技术协议：根据优化方案，与客户进行商务和技术沟通 3、合同周期，主要平衡交货期，要做到内外兼顾；
一看：看是否符合公司利益最大化；
时间节点要求：完成技术协议及商务合同签订
全生命周期分解（三）
投产
做到： 一确认合同资料完整性；（一次、二次图纸等） 二确认客户工程的建设情况；（现场确认、向工程队了解） 三确认公司技术、采购、制造是否能够响应； 四确认客户准确交货期；（现场确认、有交货函）
我们要做什么？ 1、摸清客户的资信情况； 2、摸清客户的真实需求； 事半功倍； 好的开始，是成功的一半；
3、摸清客户的决策链条；
时间节点要求：完成CRM系统中立项及评审
全生命周期分解（一）
信息平台建设渠道
专业设计 院
政府公共 平台、媒 介、行业 协会
信息平 台建设
总包、安 装公司
三大品牌 及核心元 件供应商
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目） 客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目） 客户的组织结构/主要成员共鸣点 客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向 立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点 客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况 各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用 各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT 关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情 况
全生命周期分解（一）
信息完整性包含哪些内容？
信息模块 基本信息 客户单 位 详细信息 评价信息 基本信息 个人信息 职业背景 联系人 教育背景 家庭背景 生活形态 评价信息 关联信 息 资源连接 销售活动 登记内容（详见CRM） 客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等 姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等 婚姻、配偶、子女等 饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等 将客户资源与项目进行关联，明确相关方的角色和支持程度 录入客户拜访记录和关系维护记录 录入时机 初次录入 初次录入+后期完善 后期完善 初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后期完善（建议 B 级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善 项目过程管理中维护完善 项目过程管理 + 客户关系管
外部项目立项（预算及审批）
项目立 项期
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；） 项目招标（分一般投标流程/重大项目投标流程）
2、项目回款
根据合同条款及时回收预付款、进度款、验收款及质保金； 根据合同要求正常开票； 必要时，根据公司要求协调客户及时开票； 配合审计，做好开票询证函和发货询证函的确认 保持客户关系维护； 争取有偿维保服务； 二次客户开发；
3、售后服务延续（维保增值）
时间节点要求：回收全部货款
我们销售人员工作本质是什么？
全生命周期分解（一）
新客户：如何掌握客户信用
1、看行业周期；（50%）势
2、看诚信记录；（30%）道
3、看尝债能力；（20%）术
C139项目评估体系
C Coach 评分
1 个 win （最高决策者支持的项目基 本赢单，而投反对票的项目 基本输单）
• 探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金； 要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金； 要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；